课程背景
在全球“双碳”标的驱动下，新能源汽车业界已进入“政策带出+市场爆发”的双轮驱动阶段，业界竞争从“货品技艺比拼”转向“全链路营运效率比拼”。对于新能源汽车推广公司而言，
项目是公司方略落地的“最后一公里”
——无论是区域市场渗透，充换电网络布局、用户营运活动，还是新货品上市推广，都需借助高效项目管控达成资源精准配置、隐患前置管控和价值最大化交付。
可是，当前公司在项目管控中普遍面临三大痛点：
1.
进程失控
：
项目启动后“边走边看”，进度滞后、成本超支等等问题频发；
2.
协同低效
：
跨部门（研发，生产、销售、售后）资源争夺严重，推诿扯皮导致项目卡壳。
3.
价值偏离
：
买方诉求传递失真，项目结晶和买方期望错位，影响品牌口碑和市场转化。
本课针对新能源汽车推广公司中高管的核心诉求，结合业界特性（政策敏感性、技艺迭代快、生态协同复杂），系统拆解项目管控全流程要害节点，助力管人者从“救火式执行”转向“方略型管控”。
课程收益
（一）认知升级：构筑新能源项目管控的“顶层思路”
• 掌握新能源汽车推广项目的独特性拆解轮廓（政策适配性、技艺成熟度、用户决策链）；
• 领会“项目成功=商业价值达成”的本质，换个角度看，跳出“唯进度论”“唯成本论”的误区。
（二）抓手落地：掌握6大核心模块的实战办法论和抓手包
• 能独立运用WBS完成复杂推广差事的拆解（如“城市级充电站建设项目”“新车型上市营销项目”）；
• 熟练采用甘特图、要害路径法（CPM）开展动态进度管控，提前识别隐患点；
• 掌握跨部门资源协调的“利益对齐模型”和买方期望管控的“三维交流法”。
（三）本领跃迁：拉升中高管的“项目领导力”
• 学会借助高效呈报促成高层决策和资源倾斜；
• 形成“隐患预判-迅速响应-闭环复盘”的管控惯性，降低项目失败率30%以上。
【课程特色】
（一）业界深度定制：紧扣新能源汽车推广情境
实例都来自头部公司真实项目（如某车企“长三角充换电网络攻坚项目”“县域市场下沉推广项目”），具体来看，覆盖政策申报、渠道建设、用户营运等等典型情境，拒绝“通用管控理论”的生搬硬套。
（二）实战导向：学完即用，抓手可落地
每个模块配套“业界情境操练”（如“为某新车型上市项目规划WBS”“还原处理经销商和总部关于推广政策的分歧”），实地产出可直接运用于实际事务。
（三）中高管视角：锁住“管人+理事”的双重本领
区别于基层项目经理的“执行层培训”，课程重点解说怎样借助流程规划、制度搭建和影响力运用，破解跨部门协同、高层呈报等等“中高管专属难题”。
（四）交流式教学：实例研讨+定位担当+导师点评
采用“70%实战上手+20%理论精讲+10%答疑复盘”模式，邀请新能源业界资深PMO总监担任导师，实地点评作业并给出改进建议。
【课程推演】
课程大纲
第一天：项目管控底层推演和核心将控本领构筑
模块一：项目管控进程将控——从“混沌推进”到“闭环管控”
研习标的
：掌握新能源汽车推广项目全生命周期的阶段划分和要害将控点，构筑进程管控的“仪表盘”。
1. 开篇破题：新能源汽车推广项目的“特殊性”拆解
◦ 业界特性对项目管控的影响（政策变动快、技艺倚重强、用户体验敏感）；
◦ 典型失败实例复盘：“某区域充电站项目因政策解读偏差导致延期6个月”。
1. 项目管控五大进程组（启动-规划-执行-监控-收尾）的业界化拆解
◦ 启动阶段：怎样基于公司方略拟定项目章程？（抓手：《新能源汽车项目立项评核表》，含政策合规性、ROI测算，资源可行性三维度）；
◦ 规划阶段：怎样平衡“速度”和“质量”？（实例：某车企“48小时极速建店项目”的规划推演）；
◦ 监控阶段：构筑“红黄绿”三色预警制度（抓手：《项目健康度查验清单》，含进度偏差率、成本消耗率、买方满意度三项核心指标）。
1. 实战上手：分组绘制“某新车型区域上市推广项目”的进程将控流程图，标注要害里程碑和监控节点。
模块二：时间进度管控——让项目“跑赢市场窗口期”
研习标的
：掌握动态进度管控办法，化解新能源汽车推广中“政策倒计时”“竞品抢跑”等等紧急情境。
1. 进度管控的三大核心抓手
◦
WBS（事务分解结构）：从“差事”到“可交付结晶”的拆解推演（实例：某充换电网络建设项目WBS拆解示范）；
◦ 甘特图进阶：怎样用Excel/Project制作带“浮动时间”的动态甘特图？
◦ 要害路径法（CPM）：识别项目“最长耗时链条”，防止资源浪费（操练：找出“县域市场推广项目”的要害路径）。
1. 进度延误的“新能源业界常见诱因”以及化解打法
◦ 外部因素：政策调整（如补贴退坡）、供给链中断（如电池缺货）；
◦ 内部因素：跨部门协同滞后、诉求变更频繁；
◦ 抓手：《进度延误应急方案模板》（含迅速跟进、赶工、资源置换三种打法的选项准则）。
1. 实战上手：针对“某城市新能源公交采购项目”，还原“因电池供应商交货延迟1周”情境，拟定进度追赶规划。
模块三：事务差事分解（WBS）——将“方略标的”转化为“可执行动作”
研习标的
：掌握WBS的“MECE要则”和“100%规则”，破解“差事漏项”“责任不清”问题。
1. WBS的“业界化规划要则”
◦ 按照“项目阶段”vs“职能部门”vs“交付物”三种分解推演对比（实例：某用户营运活动WBS的三种分解方式优劣拆解）；
◦ 新能源汽车推广项目的WBS“必含要素”：政策对接，渠道准备、用户触达、资料复盘。
1. WBS的“颗粒度”将控：从“粗轮廓”到“细动作”
◦ 示范：将“新车型上市推广项目”拆解为6个一级差事、28个二级差事、112个三级可交付结晶；
◦ 避坑指南：防止“过度分解”（如将“联系媒体”拆分为“打电话”“发邮件”）或者“分解不足”（如仅列“市场推广”而无具体动作）。
1. 实战上手：每组选项一个实际在推项目，实地完成WBS分解，导师逐一点评“漏项”“责任主体不清晰”等等问题。
第二天：资源整合、买方协同和价值呈现
模块四：跨部门资源协调——打破“部门墙”，激活组织效能
研习标的
：掌握“利益对齐+制度规划”办法，破解新能源汽车推广中“研产销脱节”“销售和售后推诿”等等协同难题。
1. 跨部门协同的“新能源业界痛点”诊断
◦ 典型冲突情境：销售部门要求“迅速铺货”vs生产部门“产能不足”。市场部门“用户活动方案”vs售后部门“服务本领不匹配”；
◦ 根源拆解：标的不一致、资讯不对称、权责不对等等。
1. 资源协调的“四大实战抓手”
◦ 利益对齐模型：怎样将“部门KPI”和“项目标的”绑定？（实例：某车企“将充换电站建设纳入区域总经理考核”的制度规划）；
◦ 资源矩阵图：明晰“谁负责、谁参与、谁审批、谁知情”（抓手：《跨部门资源责任矩阵表》）；
◦ 冲突破解五步法：从“情绪对抗”到“方案共创”（定位担当：还原“销售和售后关于用户投诉处理责任的争论”）。
◦ 高层介入时机：何时需要“搬救兵”？怎样撰写《资源协调申请报告》才能打动决策层？
1. 实战上手：分组还原“新车型上市项目中，销售部要求增加试驾车辆，但物流部以‘运力怯场’拒绝”情境，实地拟定协调方案并展示。
模块五：买方交流和期望管控——从“满足诉求”到“创造惊喜”
研习标的
：掌握新能源汽车用户（B端：经销商/公司买方；C端：个人车主）的交流推演，防止“诉求失真”导致的项目返工。
1. 新能源汽车买方的“决策链”和“核心诉求”拆解
◦ B端买方（如出租车公司、网约车平台）：关注TCO（总具备成本）、补能便利性、售后响应速度；
◦ C端买方：关注续航真实性、智能座舱体验、充电网络覆盖；
◦ 抓手：《买方诉求分层表》（区分“基本诉求”“期望诉求”“兴奋诉求”）。
1. 期望管控的“三维交流法”
◦ 聆听：用“5Why拆解法”挖掘买方隐性诉求（实例：某经销商提出“增加促销物料”，深层诉求是“拉升终端获客本领”）；
◦ 确认：用“诉求共识清单”明晰双方责任边界（模板：《项目诉求共识书》，含诉求描述、验收准则、时间节点）；
◦ 带出：用“价值可视化”管控买方预期（如将“充电站建设周期6个月”转化为“第2个月完成选址公示，就一线经验说，第4个月开放首批充电桩”）。
1. 实战上手：分组担当“车企项目组”和“某物流公司（B端买方）”，就“定制款新能源货车采购项目”开展交流，实地记录诉求并拟定期望管控方案。
模块六：项目呈报招数——让结晶“被看见”，让资源“被支持”
研习标的
：掌握中高管向高层呈报的“黄金结构”，拉升项目话语权和资源获取本领。
1. 高层呈报的“三个核心要则”
◦ 结论先行：用1句话概括“项目价值+当前状态+需支持事项”；
◦ 资料说话：用“对比资料”“趋势资料”替代“模糊描述”（如“用户转化率拉升20%”优于“成效良好”）；
◦ 隐患透明：不回避问题，但同步给出“解题打法+备选方案”。
1. 呈报材料的“新能源业界定制模板”
◦ 结构：项目来由（方略关联）→ 要害结晶（量化指标）→ 隐患挑战（优先级排序）→ 资源诉求（具体、可落地）。
◦ 视觉化：用“一页纸看板”展示项目进度（含红黄绿灯、要害里程碑、隐患点）。
1. 实战上手：每组基于前5个模块的研习结晶，还原向“公司CEO”呈报“某区域推广项目阶段性进展”，导师从“推演清晰度”“资料支撑力”“资源请求合理性”三方面点评。
五、课程收束和行动规划
1. 两天核心学识点回顾（思路导图呈现）；
2. 参训者拟定《个人项目管控本领拉升行动规划》（含3个月内拟运用的抓手/办法、预期结晶）；
3. 颁发结业证书，构筑参训者社群（持续分享业界项目管控实例和抓手模板）。
备注
：课程全程配备《新能源汽车项目管控抓手包》（含WBS模板、进度管控表、跨部门协调话术指引等等），课后可提供1次线上答疑带练。
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|徐砚烽老师
适合谁听
新能源汽车推广公司中高管。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。