课程背景
在制造业转型升级和服务业精细化演进的双重驱动下，基层管控队伍已成为公司方略落地的"最后一公里"。据麦肯锡调研显示，70%的公司营运问题和一线管人者的本领短板直接相关，而班组长作为"兵头将尾"，其综合管控本领的强弱直接决定了生产效率、质量水平、员工稳定性以及成本将控成效。当前多数公司班组长存在"技艺强、管控弱""重执行、轻系统""善单点、缺统筹"的典型特征，导致队伍标的对齐度低、跨部门协同不畅、员工激励失效等等问题频发。本课基于德鲁克管控思想和丰田班组管控实践，结合中国本土公司情境，构筑"定位认知-标的落地-队伍激活-实地管控-问题破解"五维本领模型，助力班组长达成从"业务主力"到"管控教练"的跨越式成长。
课程收益
个人层面
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掌握5大核心管控抓手包（含GROW模型、5S管控、PDCA循环等等），形成系统化管控思路轮廓，破解80%日常带队伍难题
队伍层面
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构筑准则化班组运作流程，达成差事达成率拉升20%、员工离职率降低15%、异常问题响应速度缩短30%
组织层面
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为公司练就"懂经营、会管控、能带兵"的基层管控后备链，支撑公司精益制造/服务升级方略落地
【课程特色】
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情境化教学
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80%实例来自汽车制造、电子装配、连锁服务等等典型业界，覆盖"新员工带教""老员工激励""跨部门冲突"等等12个真实管控情境
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抓手可落地
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配套《班组长管控指引》含28个可直接套用的模板（如交接班记录表、绩效面谈话术、5S查验清单）
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训战结合
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设置"管控情景剧上手""实地问题诊断工作坊"等等环节，确保学识转化为行为改变
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双导师制
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由10年以上制造业/服务业班组长实战专家+公司管控咨询师联合授课，兼顾实战心得和理论高度
【课程推演】
课程大纲
第一天：定位重塑和管控基础构筑
模块一：破冰和认知升级——重新定义班组长价值
1. 开场活动："管控定位自画像"（参训者绘制当前事务情境下的自我定位）
2. 资料冲击：某汽车零部件公司班组长本领缺口导致的年度损失测算（含质量返工成本、产能浪费，招聘成本）
3. 三维定位定位模型：
◦ 对上级：方略解码者（承接部门KPI并转化为班组行动）
◦ 对平级：流程协同者（打破部门墙的要害节点）
◦ 对部属：成长赋能者（从"自己干"到"带人干"的思路转变）
1.
交流研讨："我的管控痛点TOP3"（分组汇总高频问题，明晰研习焦点）
模块二：标的管控和规划执行——让队伍力出一孔
1. 标的拆解黄金法则：
◦ SMART要则的进阶运用（结合班组情境的实例改造）
◦ 从部门OKR到班组KPI的转化路径（示例：生产部"交付准时率98%"→班组"每日首件检验合格率100%+装置停机时间≤30分钟"）
1. 事务规划拟定四步法：
◦ 差事优先级矩阵（四象限法则的班组版：紧急/要害/常规/可放权）
◦ 资源盘查抓手（人力/装置/物料/时间的预分配表）
1. 实战上手：给定生产订单（含交期、质量要求、人员配置），小组拟定周事务规划表并开展互评
模块三：高效交流和跨部门协同——打通管控"任督二脉"
1. 班组交流的三大核心情境：
◦ 向上呈报：结论先行+资料支撑+解题打法（对比"流水账式呈报"和"结构化呈报"的成效差异）
◦ 向下传达：指令清晰化公式（差事内容+准则+时限+责任人+验收方式）
◦ 平行协同：非职权影响力构筑（基于"利益共同体"的交流打法）
1. 冲突处理五步法：
◦ 识别冲突类型（标的冲突/资源冲突/认知冲突）
◦ 运用"立场-利益-诉求"拆解模型（实例：维修班和生产班的装置采用冲突）
1. 情景还原：处理"质检员投诉班组漏检导致批量返工"的跨部门交流情境
模块四：实地管控和准则化建设——炼就高效作战单元
1. 实地管控五大要素（4M1E）的动态监控：
◦ 人员（本领矩阵图运用）、机器（OEE简易计算）、材料（先进先出可视化）、办法（SOP精进要点）、环境（5S维持制度）
1. 准则化作业架构构筑：
◦ SOP编写"三化要则"（步骤化、图示化、口诀化）
◦ 作业观察和改进（借助"山积图"发现瓶颈工序）
1. 实地问题迅速响应制度：
◦ 红牌作战施行流程（问题标识-临时对策-根本原因拆解-准则化）
◦ 交接班管控"三清三查"（差事清、物料清、抓手清；查质量、查安全、查隐患）
第二天：队伍激活和领导力演进
模块五：员工激励和带练——从"管人"到"带人"
1. 新生代员工（90后/00后）管控密码：
◦ 诉求层次重构（从"生存诉求"到"价值认同"的激励点迁移）
◦ 非物质激励的12种低成本办法（如"即时认可卡""本领徽章架构"）
1. 员工带练GROW模型实战：
◦ Goal（标的设定）：和员工共同拟定可量化的本领拉升标的
◦ Reality（现况拆解）：用"行为事例访谈法"挖掘真实困难
◦ Options（方案共创）：带出员工自主提出改进措施
◦ Will（行动承诺）：签订《个人演进承诺书》并定期跟进
1.
实例研讨：怎样带练"老员工躺平"和"新员工畏难"两类典型员工
模块六：绩效管控和演进面谈——激活队伍内驱力
1. 班组绩效管控的"三不要则"：
◦ 不搞"秋后算账"：进程指标和结果指标的动态跟踪
◦ 不做"平均主义"：强制分布法的班组适配版（如ABC分类管控法）
◦ 不当"裁判员"：从"考核者"到"教练"的定位转换
1. 绩效面谈七步法：
◦ 准备阶段（收集资料+设定情境）
◦ 开场阶段（营造安全氛围）
◦ 反馈阶段（BEST法则：行为-影响-建议-鼓励）
◦ 共识阶段（拟定改进规划）
1. 定位担当：开展"月度绩效面谈"，导师实地点评交流招数
模块七：问题拆解和破解——成为队伍的"解题专家"
1. 实地问题破解的"三步九宫格"：
◦ 界定问题（5W2H拆解法）
◦ 拆解原因（鱼骨图+5Why法的组合运用）
◦ 拟定对策（PDCA循环的班组简化版：规划-执行-查验-固化）
1. 迅速改进抓手箱：
◦ 提案改进制度规划（怎样激发员工提合理化建议）
◦ 微小改进实例集锦（如抓手摆放精进、操作流程精简）
1. 实战工作坊：针对"班组日都产量波动大"问题开展小组攻关，输出改进方案
模块八：收束和行动规划——从课堂到实地的蜕变
1. 课程核心学识点复盘（思路导图共创）
2. 个人《管控本领拉升行动规划表》拟定：
◦ 1个立即改进项（如"下周开始用GROW模型带练1名新员工"）
◦ 1个中长期项目（如"1个月内完成班组SOP可视化改造"）
1. 结业仪式：颁发"卓越班组长潜力证书"，出色小组获赠《班组管控实战实例集》
2. 课后跟进规划：构筑班级微信群，每月1次线上答疑+3个月后线下回访
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|徐砚烽老师
适合谁听
公司相关管人人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。