卓越领航：非人力资源经理的人力资本战略赋能

第一天：认知重塑和“选才用才”核心本领构筑

模块一：破局——非HR管人者的“人力资本责任”觉醒

1. 交流导入：“你的队伍管控中最头疼的3个英才问题为何？”（实地投票+分组分享）

2. 资料冲击：

◦ 盖洛普调研：员工敬业度低的Top3原因（管人者因素占75%）；

◦ 某制造业实例：因主管不会带教，新员工3个月离职率达40%，运行层面，直接损失产能15%。

1. 核心认知：

◦ 管人者的双重定位：“业务指挥官”+“英才CEO”；

◦ 人力资本管控闭环：选（入口）→ 育（成长）→ 用（效能）→ 留（留存）→ 汰（精进）。

1. 小组碰头：“结合你的业务，哪些环节需要你主导英才管控？”（输出《队伍英才管控责任清单》）

模块二：精准选才——从“招到人”到“招对人”

1. 选才误区拆解：

◦ 常见坑：“简历光环效应”“凭感觉面试”“业务急需就降维录用”；

◦ 实例：某互联网公司因招错货品经理（仅看技艺本领，忽视用户思路），导致货品上线后用户留存率不足10%。

1. 抓手1：岗位画像构筑（“冰山模型”业务化运用）

◦ 显性要素：硬本领（如“Python资料拆解”）、心得（如“3年以上To B销售心得”）；

◦ 隐性要素：动机（如“成就导向”vs“稳定导向”）、价值观（如“买方第一”怎样匹配队伍信念）。

◦ 实战上手：各组输出1个核心岗位的《岗位画像卡》（实地互评+讲师点评）。

1. 抓手2：STAR行为面试法（业务情境化提问规划）

◦ 步骤：S（情境）→ T（差事）→ A（行动）→ R（结果）；

◦ 避坑指南：怎样识别“虚假经历”（如追问“当时你具体做了哪3件事？”“倘若重来一次会改进什么？”）。

◦ 定位担当：两人一组，还原“招聘销售主管”面试（1人担当面试官，1人担当候选人，讲师观察并反馈）。

模块三：高效用才——从“安排事务”到“激活潜能”

1. 用人底层推演：

◦ “人岗匹配”≠“人尽其才”：基于本领的“四象限用人法”（高本领高意愿→放权；低本领高意愿→带教；高本领低意愿→激励；低本领低意愿→精进）；

◦

实例：某零售店长借助调整导购岗位（将“擅长交流”的员工转至买方服务岗，“细心严谨”的转至库存管控岗），队伍销售额拉升25%。

1. 抓手3：绩效标的对齐（OKR和KPI的业务融合）

◦ 怎样将部门标的拆解为员工个人标的？（示例：销售部标的“Q3营收1000万”→ 销售专员标的“每月新增10个有效买方”）；

◦ 防止“标的错位”：警惕“员工很忙但没产出”“指标达成但队伍抱怨”的陷阱。

1. 抓手4：日常带练GROW模型（业务情境化交流）

◦ G（Goal）：明晰员工当前困惑（如“新买方开发进度慢”）；

◦ R（Reality）：拆解现况（如“是否缺乏竞品拆解？谈判话术是否过时？”）；

◦ O（Options）：共创解题打法（如“每周1次竞品实例复盘+话术上手”）；

◦ W（Will）：约定行动和跟进节点。

◦

实战上手：各组抽取“员工绩效不达标”情境，用GROW模型规划带练对话（实地展示+讲师点评）。

模块四：

实例研讨和抓手复盘

1. 综合实例：“某项目组因成员本领断层导致延期，作为负责人怎样补救？”（分组碰头解题打法，需包含“选才补漏”“用才调整”“短期带教”三步）；

2. 当日抓手串讲：《选才用才抓手地图》（岗位画像、STAR面试、四象限用人、GROW带练）；

3. 作业布置：梳理自己队伍的1个“选才/用才”痛点，准备次日分享。

第二天：育留汰架构搭建和“英才方略”进阶

模块五：科学育才——从“被动培训”到“主动赋能”

1. 育才误区：“培训=上课”“只给机会不给办法”“忽视个体差异”；

◦ 实例：某公司每年投入百万培训费，但员工反馈“学完用不上”，在实际应用里，离职率仍高达20%（根源：未结合岗位诉求规划练就路径）。

1. 抓手5：IDP个人演进规划（业务驱动的定制化成长）

◦ IDP三要素：业务标的（如“晋升项目经理”）→ 本领缺口（如“跨部门协调”“隐患管控”）→ 行动方案（如“参与跨部门项目+每月读1本项目管控书+导师带练”）；

◦ 实操要点：怎样让员工主动参与IDP？（链接晋升通道、绩效奖励）。

◦ 实战上手：为组内1名“潜力员工”拟定《90天IDP规划》（实地提交模板）。

1.

抓手6：OJT在岗带教（业务心得的迅速复制）

◦ “我说你听→我做你看→你做我看→你再说给我听”四步带教法；

◦ 实例：某工厂班组长借助OJT带教，3个月内将5名新员工练就为熟练工，就一线经验说，产能拉升18%。

模块六：有效留才——从“加薪升职”到“价值认同”

1. 留才核心推演：

◦ 员工离职的“推力”（薪酬不满、演进受限）和“拉力”（外部机会、情感连接）；

◦ 资料：盖洛普调研显示，员工留任的Top3因素（和直属上级关系、职业演进空间、事务意义），薪酬仅占第4位。

1. 抓手7：非物质激励矩阵（低成本高感知）

◦ 即时激励：公开表扬（具体到行为，具体来看，如“上周你主动帮同事破解买方投诉，体现了队伍协同”）；

◦ 成长激励：赋予挑战性差事（如“负责新区域市场调研”）、参与决策（如“邀请参与部门流程精进碰头”）。

◦ 情感激励：关注员工生活（如“记住员工生日/家人生病时问候”）。

1. 抓手8：离职预警和面谈（降低被动离职）

◦ 预警信号：事务积极性下降、频繁请假、社交回避；

◦ 离职面谈招数：锁住“真实原因”（如“不是问‘为何走’，而是问‘在这里事务时，哪些事让你最有成就感/最失望？’”）。

◦ 定位担当：还原“核心主力提离职”面谈（1人担当管人者，1人担当员工，具体来看，讲师指导怎样挖掘真实诉求并挽留）。

模块七：理性汰换——从“不敢辞人”到“精进队伍”

1. 汰换必要性：

◦ “劣币驱逐良币”：低效员工对队伍氛围、绩效的负面影响（实例：某队伍因1名老员工消极怠工，导致3名出色员工离职）；

◦ 合规边界：劳动合同法下的“不能胜任事务”认定流程（培训/调岗→仍不胜任→合法解除）。

1. 抓手9：绩效改进规划（PIP）落地

◦ PIP三要素：明晰绩效差距（如“月度销售额未达标的30%”）、设定改进标的（如“4周内拉升至80%”）、提供支持（如“每周1次销售招数带练”）；

◦ 要害动作：书面记录、定期反馈、到期评核（防止口头约定引发的劳动纠纷）。

1. 实例研讨：“怎样平稳淘汰‘老油条’员工？”（分组碰头需包含“证据收集”“交流打法”“交接安排”）。

模块八：方略协同——从“管队伍”到“建主力后备链”

1. 主力后备链建设的业务价值：

◦ 支撑业务扩张：某连锁餐饮品牌因提前储备区域经理，实操中，新开50家门店时未出现“无人可用”；

◦ 防止“青黄不接”：核心岗位继任者规划（如“销售总监”需储备2名后备人选）。

1. 抓手10：主力盘查九宫格（业务视角的英才分类）

◦ 横轴：绩效（高/中/低），执行层面，纵轴：潜力（高/中/低）；

◦ 打法：明星员工（高绩效高潜力）→ 重点练就。中坚力量（高绩效中潜力）→ 稳定保留。待改进者（低绩效低潜力）→ 精进。

1. 抓手11：队伍信念练出（管人者即“信念大使”）

◦ 信念落地的3个动作：以身作则（如“倡导革新”则自己带头尝试新办法）、故事传播（如分享队伍“攻坚克难”的实例）、仪式强化（如月度“最 佳协同奖”颁奖）。

模块九：课程收束和行动规划

1. 两天核心抓手回顾：《非HR管人者人力管控全景图》（选、育、用、留、汰、后备链、信念）；

2. 个人行动规划：每位参训者填写《30天落地规划表》（明晰“要破解的1个具体问题+拟采用的2个抓手+完成时间”）。

3. 结业仪式：颁发证书+合影，讲师寄语：“最好的管人者，是让员工因你而成为更好的自己。”

配套资料

1. 《管人者人力管控抓手包》（电子版）：含岗位画像模板、STAR面试问题库、IDP规划表、主力盘查九宫格模板等等20+抓手；

2. 《业务情境实例集》：销售、研发、生产等等6大岗位的真实管控实例以及解题打法；

3. 课后1个月线上答疑：讲师针对参训者落地问题提供1次集中带练。

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博闻智咨询|徐砚烽老师