课程背景
在公司管控实践中，约60%的新任管人者因“定位转换不畅”导致队伍效能下降（据《哈佛商业评论》2023年调研资料）。新任管人者常面临三大核心挑战：
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思路惯性
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从“个人贡献者”到“队伍领 导 者”的定位认知模糊，仍倚重个人本领而非队伍效能；
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抓手缺失
：
缺乏系统化的标的管控、交流协调、绩效带练等等管控抓手，决策凭心得、执行靠催促；
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心得断层
：
面对队伍冲突、部属激励、跨部门协同等等情境时，无成熟办法论支撑，易陷入“救火式管控”。
本课基于
胜任力模型（Managerial Competency Model）
，结合国内公司新任管人者的真实痛点，借助“思路破局+抓手落地+实例复盘”三维规划，支援新任管人者完成从“业务主力”到“合格管人者”的本领跃迁。
课程收益
（一）认知升级
• 明晰新任管人者的5大核心定位定位（队伍引领者/标的拆解者/资源协调者/员工赋能者/信念传递者）；
• 构筑“管控=借助他人完成差事”的底层思路，打破“自己干更快”的误区。
（二）本领拉升
• 掌握8类高频管控抓手的实操办法（标的拆解SMART+OKR、交流反馈STAR法则、绩效面谈GROW模型等等）；
• 学会化解队伍冲突、部属倦怠、跨部门协同等等6类典型情境的解题打法。
（三）实战落地
• 结合自身岗位输出《个人管控行动规划》，包含3个可落地的改进标的（如“下周前完成部门标的拆解会”“每月1次一对一员工带练”）；
• 借助实例研讨，形成“问题-拆解-抓手-行动”的闭环管控思路。
【课程特色】
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强针对性
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锁住新任管人者“前180天”的核心痛点（定位认知、队伍激活、标的落地）；
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重实操性
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抓手解说搭配“实地上手+小组共创”，确保参训者“学完就能用”；
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实例本土化
：
选取制造业、互联网、服务业等等不同业界的真实管控实例（如“销售队伍新人留存率低”“研发项目延期归因”），贴合国内职场情境；
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交流沉浸式
：
采用“情景还原+定位担当+小组PK”，防止单向灌输，拉升参与感。
【课程推演】
课程大纲
第一天：管控思路重塑——从“做事”到“带人”的认知升级
模块一：开场导入——新任管人者的定位突围
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破冰活动
：“一句话吐槽”：参训者分享上任后最头疼的3件事（如“部属不听指挥”“跨部门推不动”“加班多但效率低”）；
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资料冲击
：展示《新任管人者胜任力调研报告》（某公司内部资料）：
◦ 72%的管人者认为“最难的是让部属主动承担责任”；
◦ 68%的管人者仍在“替部属干活”（如帮部属改方案、填报表）；
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课程地图
：明晰两天研习标的——“懂思路、会抓手、能实战”。
模块二：管控思路解码——从“个人英雄”到“队伍领 袖”
核心学识点
：管控的本质、管人者定位模型、常见思路误区
1. 管控的底层推演
：
◦ 交流碰头：“你认为‘管控’为何？”（带出得出“管控=借助他人完成差事+激发队伍潜能”）；
◦ 实例对比：
▪ 反面实例：某技艺主力晋升主管后，仍亲自写代码，导致队伍项目延期（个人贡献者思路）；
▪ 正面实例：某销售经理借助“标的拆解+赋能部属”，队伍业绩拉升40%（队伍领 导 者思路）。
2. 新任管人者的5大核心定位
（结合贝尔宾队伍定位理论延伸）：
◦ 队伍引领者：定方向、树信心（如“季度初明晰部门标的和价值”）；
◦ 标的拆解者：将公司方略转化为队伍可执行差事（如“将‘拉升买方满意度’拆解为‘响应时效≤2小时’‘投诉率≤1%’”）。
◦ 资源协调者：向上争取支持、向下分配资源（如“为部属申请培训预算”“协调跨部门资料支持”）；
◦ 员工赋能者：教办法、给机会（如“每周1次本领带教”“让新人独立负责小项目”）；
◦ 信念传递者：践行并传播公司价值观（如“在例会上表扬符合‘买方第一’的行为”）。
3大常见思路误区以及破解
：
◦ 误区1：“我干得比他们好，往细里说，不如自己来”（后果：队伍倚重、管人者沦为“超级员工”）→ 破解：用“放权四象限”（意义×紧急性）区分“必须自己做”和“可放权”的差事；
◦ 误区2：“部属本领不足，说了也不懂”（后果：交流低效、队伍成长停滞）→ 破解：用“结构化交流”（结论先行+分步拆解）替代“碎片化指令”。
◦ 误区3：“公平就是平均分配差事”（后果：出色部属离职、低效部属躺平）→ 破解：用“差异化激励”（根据本领/意愿匹配差事和挑战）。
抓手输出
：《管人者定位自查清单》（含20个行为项，如“是否每周和部属1v1交流”“是否明晰队伍标的和个人标的的关联”）。
模块三：管控抓手箱（上）——标的和规划：让队伍“做正确的事”
核心学识点
：标的管控抓手、规划拆解办法、执行跟踪制度
1. SMART要则：从“模糊标的”到“可落地标的”
◦ 理论解说：Specific（具体），Measurable（可衡量）、Achievable（可达成）、Relevant（相关性），Time-bound（时限性）；
◦ 实地上手：将“拉升队伍效率”转化为SMART标的（如“3个月内，将周报提交及时率从70%拉升至95%，并且错误率≤2%”）；
◦ 避坑指南：防止“假大空”标的（如“加强队伍协同”→ 改为“每月组织2次跨组项目复盘会，输出3条流程精进建议”）。
2. OKR：让标的“上下对齐，左右拉通”
◦ 理论对比：KPI（结果导向）vs OKR（标的+要害结果，进程和结果并重）；
◦ 实例拆解：某互联网公司货品部OKR示例：
▪ O（标的）：Q3上线用户增长功能，达成MAU环比拉升20%；
▪ KR1（要害结果）：7月底前完成3个A/B测试，在实际应用里，确定最优功能方案；
▪ KR2：8月中旬前功能上线，首月采用率达15%。
▪ KR3：9月底MAU达50万，往细里说，较Q2增长20%。
◦ 小组共创：结合参训者所在部门，规划1个季度OKR（需包含“公司级标的-部门级O-个人KR”的关联推演）。
3. WBS事务分解：将“大标的”拆解为“小差事”
◦ 抓手演示：用WBS（事务分解结构）拆解“举办一场部门内训”：
▪ 一级差事：内训筹备→ 二级差事：诉求调研、讲师邀请、物料准备、通知宣贯→ 三级差事：规划调研问卷、联系3家培训机构、采购投影装置、群发邮件+海报；
◦ 实操操练：参训者选项1个事务项目（如“季度买方回访”），在实际应用里，用WBS拆解至“可分配给1人/1天完成”的颗粒度。
4. 执行跟踪：用“甘特图+周会”确保进度
◦ 抓手教学：甘特图制作（要害列：差事名称、负责人、开始/结束时间、倚重关系、进度状态）；
◦ 会议管控：高效周会的3个准则（只谈进展/问题/规划，不发散；每个议题限时10分钟；输出《周差事跟进表》）。
抓手输出
：《标的拆解模板》《WBS事务分解表》《周差事跟进表》。
模块四：第一天收束和作业布置
• 小组分享：今日最大收获+1个可立即运用的抓手；
• 作业：用SMART+WBS拆解“下月部门核心差事”，并绘制甘特图（次日提交）。
第二天：管控抓手箱（下）+实例实战——从“会抓手”到“能破解”
模块五：管控抓手箱（下）——交流和激励：让队伍“正确地做事”
核心学识点
：有效交流招数、员工激励办法、冲突管控打法
1. 有效交流：从“我说你听”到“双向共识”
◦ 理论抓手：
▪ STAR法则（情境Situation+差事Task+行动Action+结果Result）：用于布置差事/反馈问题（如“上周买方投诉处理中，你当时接手的情况是XX，需要完成的差事是XX，你采取了XX行动，结果是XX，下次能够精进XX”）；
▪ 非暴力交流（观察事实+表述感受+说明诉求+提出请求）：用于化解情绪冲突（如“我注意到本周你有3次迟到（观察），在实际应用里，这让我担心会影响项目进度（感受），由于我们需要按照时交付（诉求），能否明天起调整作息？（请求）”）。
◦ 定位担当：
▪ 情境1：部属提交的方案漏洞百出，怎样反馈（用STAR指出问题+给出修改建议）；
▪ 情境2：跨部门同事拒绝配合，往细里说，怎样交流（用“标的共情+利益绑定”说服）。
2. 员工激励：从“画饼”到“精准赋能”
◦ 理论模型：马斯洛诉求层次（生理/安全/社交/尊重/自我达成）在管控中的运用。
◦ 抓手：双因素理论（保健因素：薪资/环境/制度。激励因素：成就/认可/成长）；
◦ 实例研讨：
▪ 实例1：95后员工因“事务重复”提离职，怎样激励？（答：赋予“小项目负责人”定位，提供本领研习机会）；
▪ 实例2：老员工因“不被重视”消极怠工，怎样激励？（答：公开肯定其历史贡献，邀请参与部门决策）。
◦ 抓手输出：《员工激励诉求拆解表》（含“本领-意愿-诉求”三维度评核，如“高本领高意愿：给挑战；低本领高意愿：教办法；高本领低意愿：明标的”）。
3. 冲突管控：从“回避”到“建设性破解”
◦ 冲突类型：标的冲突（如销售和货品对“买方诉求”领会偏差），资源冲突（如两个项目组争抢开发人力），人际冲突（如性格不合导致协同低效）；
◦ 破解步骤：
1. 暂停情绪：用“我领会你现在很着急”共情；
2. 界定问题：用“我们共同的标的是XX，当前分歧点是XX”锁住；
3. 共创方案：带出双方提出3个解题打法，评核可行性；
4. 达成共识：明晰责任分工和时间节点。
◦ 情景还原：两人一组，还原“销售部和客服部因‘买方投诉响应时效’争吵”，用冲突破解步骤达成协同共识。
模块六：管控实例实战——典型情境拆解和化解
核心学识点
：实例拆解办法论、问题破解闭环
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实例1：队伍士气低落，离职率上升
（制造业生产主管情境）
◦ 来由：某车间连续3个月离职率达15%，就一线经验说，员工抱怨“加班多、奖金少、组长不管事”；
◦ 小组碰头：
▪ Step1：诊断原因（用“鱼骨图”拆解：人（组长交流不足）、机（装置故障率高）、法（考核制度不合理）、环（车间环境差））；
▪ Step2：拟定方案（短期：组长每日1v1交流+精进排班。长期：促成装置维护规划+修订绩效方案）。
▪ Step3：资源支持（向上级申请“员工关怀基金”改进环境，协调HR做组长交流培训）。
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实例2：跨部门协同卡壳，项目延期
（互联网货品经理情境）
◦ 来由：某APP新版本上线延期2周，因技艺部认为“诉求变更频繁”，市场部认为“技艺排期保守”；
◦ 小组共创：
▪ 用“RACI矩阵”明晰责任（谁负责R、谁批准A、谁咨询C、谁知情I）；
▪ 拟定“诉求变更管控流程”（如“诉求变更需提前3天提交，经货品+技艺+市场三方评审”）；
▪ 规划“跨部门同步制度”（每周五开15分钟站会，同步进度和隐患）。
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实例3：部属本领差异大，怎样平衡管控？
（服务业门店店长情境）
◦ 来由：门店新员工占比40%，老员工“不愿带教”，执行层面，新人“上手慢、出错多”；
◦ 抓手运用：
▪ 用“本领-意愿矩阵”分类员工（新人：低本领高意愿→ 带教+督导；老员工：高本领低意愿→ 放权+激励）。
▪ 规划“师徒制”方案（老员工带教新人达标，落地时，可获得“带教津贴+晋升加分”）。
结晶输出
：各小组提交《实例解题打法报告》，讲师点评并提炼“可复用的办法论”。
模块七：个人管控行动规划和结营
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个人行动规划拟定
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◦ 参训者结合两天所学，填写《新任管人者90天行动规划表》，包含：
▪ 3个核心改进标的（如“每周1次1v1员工交流”“下月用OKR拆解部门标的”）；
▪ 具体行动步骤（如“第1周：和HR确认员工本领档案；第2周：组织标的拆解会”）；
▪ 衡量准则（如“1v1交流覆盖率100%”“OKR全员领会度≥90%”）。
▪ 所需支持（如“申请外部OKR培训资源”“上级每月1次带练”）。
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结营仪式
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◦ 小组代表分享行动规划；
◦ 讲师颁发《结业证书》，赠送《新任管人者抓手指引》（含所有抓手模板+实例集）；
◦ 合影留念。
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|徐砚烽老师
适合谁听
公司相关管人人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。