课程背景
在VUCA（易变、不确定、复杂、模糊）时代，公司竞争的本质已从“方略规划”转向“方略落地”。据麦肯锡调研显示
，
70%的公司方略失败源于执行层的本领断层
：
管人者常陷入“标的拆解不清、资源协调低效、队伍动力不足、结果追踪缺失”的执行困局——明明拟定了清晰的KPI，却因执行偏差导致标的落空；明明投入了大量资源，却因流程冗余导致效率低下。明明强调“结果导向”，却因缺乏闭环管控让努力沦为“无效忙碌”。
通用管人者作为公司的“腰部力量”，既是方略解码的“翻译官”，也是队伍执行的“发动机”。本课锁住“
从标的到结果
”的全链路执行推演，结合经典管控理论和实战实例，支援管人者突破“想清楚但做不到”的瓶颈，构筑可复制的高效执行架构。
课程收益
完成课程后，参训者将达成“认知-办法-抓手-习惯”的四维升级：
1.
认知重构
：
掌握“执行不是‘做事情’，具体来看，而是‘达成结果’”的底层推演，告别“忙而无效”的执行误区；
2.
办法落地
：
学会“标的拆解-资源协同-队伍赋能-结果闭环”四大执行模块的具体抓手，破解“标的落不了地、资源凑不齐、队伍推不动”的核心问题；
3.
抓手赋能
：
获得10+套可直接复用的执行模板（如OGSM标的拆解表、RACI责任矩阵、PDCA复盘卡），落地时，降低试错成本；
4.
习惯养成
：
形成“以结果为导向、以闭环为核心、以队伍为支撑”的执行思路，促成队伍从“被动完成差事”转向“主动创造结果”。
【课程特色】
1.
实战导向
：
所有实例都来自制造业、互联网、金融等等业界的真实管控情境（如“某快消公司新品上市延期”“某互联网公司跨部门项目推诿”），实操中，拒绝“空泛理论”；
2.
抓手落地
：
每模块配套“可下载，可修改、可复用”的模板/表单（如《周执行进度追踪表》《队伍执行问题诊断清单》），学完即可用；
3.
交流沉浸
：
采用“实例研讨+定位担当+小组PK”模式，设置“执行沙盘还原”环节（还原“季度标的落地”全流程），强化参训者参与感；
4.
定制化延伸
：
课后提供“执行本领拉升规划”模板，结合参训者所在公司的具体业务情境，支持个性化落地带练。
【课程推演】
课程大纲
第一天：执行底层推演和精准标的拆解
核心主题
：从“方略”到“执行”的第一步——将“大标的”变成“可落地的差事”
模块1：破局·执行本领的本质和常见误区
1.1 交流导入：你遇到过这些“执行死结”吗？
• 小组碰头：列举3个“自己/队伍”最头疼的执行问题（如“标的定得高，队伍没信心”“跨部门配合总掉链子”）；
• 讲师收束：80%的执行问题，往细里说，根源是“对执行的定义错误”——
执行=“做”+“成”
，换个角度看，不是“做了”而是“做成了”。
1.2 执行本领的底层推演：从“标的-行动-结果”的因果链说起
• 理论支撑：德鲁克“标的管控”+ 柯林斯“飞轮效应”（执行是“持续促成飞轮转起来”的进程）；
• 要害结论：执行本领的本质是“
将方略意图转化为可衡量的结果
”，换个角度看，核心是“对齐+落地+闭环”。
1.3 常见执行误区拆解
• 误区1：“重进程轻结果”——用“加班时长”代替“标的达成率”（实例：某销售队伍“每天打100通电话”却没出单）。
• 误区2：“重个人轻系统”——靠“个人本领”救火，不建“执行系统”（实例：某项目经理离职后，项目直接停滞）；
• 误区3：“重拟定轻跟踪”——只定KPI不追进度，就一线经验说，直到截止日才发现“没完成”（资料：Gartner调研显示，60%的标的失败源于“进程无追踪”）。
模块2：定标·用科学办法拆解标的，让执行有“清晰地图”
2.1 标的拆解的核心要则：SMART+OKR的融合运用
• SMART要则的“进阶版”：不仅“具体、可衡量”，更要“对齐方略、有挑战性”（例：“拉升买方满意度”→“Q3内将NPS评分从35分拉升至50分，其中售后响应时效缩短至2小时内”）；
• OKR和KPI的区别：OKR是“标的和要害结果”（锁住“为何做”），KPI是“要害绩效指标”（锁住“做什么”）——
执行中需先用OKR明晰方向，再用KPI量化考核
。
2.2
抓手实战：OGSM标的拆解模型（Objective-Goal-Strategy-Measure）
• 实例演示：某电商公司“双11GMV增长50%”的标的拆解（Objective：双11GMV增长50%。Goal：流量增长30%+转化率拉升15%+客单价拉升10%；Strategy：站内投放+私域裂变+跨店满减。Measure：UV达1000万+，转化率≥3%、客单价≥200元）；
• 小组操练：结合自身岗位，用OGSM拆解“季度核心标的”（讲师巡回指导，实地点评）。
2.3 标的对齐：从“部门墙”到“方略共同体”
• 抓手：方略地图（将公司愿景拆解为部门标的，再拆解为个人标的）；
• 要害动作：
向上对齐
（确保标的符合公司方略）、
向下对齐
（让员工领会“自己的事务怎样支撑部门标的”）、
横向对齐
（跨部门标的协同，防止“各干各的”）。
模块3：配力·资源识别和整合，执行层面，落地时，让执行有“充足弹药”
3.1 资源识别的“三维模型”：人，财、事、时、势
• 人：队伍本领（谁适合做？谁需要练就？），实操中，外部资源（能否借力其他部门/供应商？）。
• 财：预算（固定成本+变动成本，从实践看，往细里说，怎样分配才能“好钢用在刀刃上”？）。
• 事：流程（哪些环节冗余？哪些环节需要精进？）、资讯（是否缺资料/情报？）；
• 时：时间节点（要害里程碑为何？怎样防止“前松后紧”？）；
• 势：外部环境（政策、市场、竞品的变化，怎样调整执行打法？）。
3.2
抓手实战：RACI责任矩阵（Responsible-Accountable-Consulted-Informed）
• 实例演示：某新货品上线项目的责任分工（R：货品经理负责诉求文档；A：研发总监拍板技艺方案；C：市场部参与用户调研；I：客服部同步货品资讯）；
• 小组操练：针对“季度标的”，用RACI矩阵明晰“谁该做什么、谁该拍板、谁该咨询、谁该知情”（破解“责任不清、推诿扯皮”问题）。
3.3 资源整合的“杠杆思路”：用“最小投入”换“最大产出”
• 招数1：“借外力”——跨部门协同时，具体来看，往细里说，用“利益交换”替代“行政命令”（例：找市场部要流量，往细里说，可承诺“给市场部提供货品实例”）；
• 招数2：“提效率”——用“自动化抓手”减少重复劳动（例：用飞书多维表格自动统计队伍进度，换个角度看，运行层面，替代人工汇总）。
模块4：活人·队伍执行动力激发，往细里说，让“要我做”变“我要做”
4.1 执行意愿的底层驱动：马斯洛诉求层次在管控中的运用
• 基层员工：更关注“生理+安全诉求”（工资、稳定性）→ 用“明晰的标的+及时的反馈”激励；
• 中层员工：更关注“社交+尊重诉求”（队伍认可、成长机会）→ 用“放权+参与感”激励；
• 高层员工：更关注“自我达成诉求”（成就感、影响力）→ 用“挑战性标的+方略参与”激励。
4.2 抓手实战：GROW教练模型（Goal-Reality-Options-Will）
• 情境：员工说“这个差事我完不成”时，怎样用GROW带出？
◦ Goal：明晰标的（“你想完成什么？准则为何？”）。
◦ Reality：拆解现况（“现在有什么资源？遇到什么障碍？”）。
◦ Options：探索方案（“有哪些办法能够破解？你之前用过什么有效办法？”）。
◦ Will：强化承诺（“你打算选哪个方案？什么时候开始？需要我支持什么？”）。
• 定位担当：两人一组，还原“经理-员工”对话，实操中，运行层面，用GROW破解“执行意愿低”的问题（讲师点评“是否问对了问题”）。
4.3 反馈的艺术：正向反馈“强化行为”，执行层面，负向反馈“纠正偏差”
• 正向反馈公式：
具体行为+影响+感谢
（例：“你昨天加班精进了买方跟进流程，今天买方投诉减少了30%，落地时，运行层面，帮队伍破解了大问题，谢谢！”）。
• 负向反馈公式：
事实描述+影响+期待
（例：“本周你有3天没提交进度报表，往细里说，导致我无法及时调整资源，换个角度看，下周一起咱们每天下班前10分钟同步进度，能够吗？”）。
• 避坑提醒：防止“笼统表扬”（如“你真棒”）或者“人身攻击”（如“你怎么这么笨”），往细里说，运行层面，要“对事不对人”。
第二天：执行进程管控和结果闭环
核心主题
：从“启动执行”到“拿到结果”——用“闭环思路”确保每一步都不偏离
模块5：盯控·执行进程的动态追踪，具体来看，防止“中途熄火”
5.1 追踪的“黄金频率”：不同阶段用不同节奏
• 启动期（标的拆解后）：每周1次“对齐会”（确认进度，就一线经验说，破解难题）；
• 攻坚期（差事推进中）：每日1次“站会”（15分钟内同步“昨天做了什么，今天要做什么、遇到什么障碍”）。
• 收尾期（临近截止日）：每日2次“进度查验”（上午确认“是否能按照规划推进”，下午确认“需要什么支持”）。
5.2
抓手实战：PDCA循环+甘特图
• PDCA的运用：Plan（规划）→ Do（执行）→ Check（查验）→ Act（处理）（例：某项目执行中，落地时，从实践看，具体来看，Check发现“进度滞后10%”，从实践看，Act调整为“增加2名临时人员”）。
• 甘特图的绘制：用Excel/飞书多维表格制作“差事-责任人-时间节点”可视化图表（实例：某营销活动的甘特图，实操中，运行层面，标注“海报规划”“渠道投放”“资料复盘”等等要害节点）。
5.3 问题破解：从“救火”到“防火”
• 常见问题分类：资源不足（钱/人不够），本领不够（员工不会做），意愿不够（员工不想做）、外部变化（政策/竞品调整）；
• 破解流程：
识别问题→拆解原因（用鱼骨图）→拟定方案→落地执行→验证成效
（小组操练：用鱼骨图拆解“上周差事滞后的原因”，并给出解题打法）。
模块6：复盘·从心得中研习，落地时，具体来看，让执行本领“迭代升级”
6.1 复盘的价值：为何“同样的错误总犯第二次”？
• 资料：哈佛商学院研究显示，往细里说，
做过复盘的项目，成功率比未复盘的高40%
。
• 误区：复盘≠“追责会”（要防止“甩锅”），而是“找规律、攒心得”（例：某队伍复盘“618活动”，换个角度看，换个角度看，在实际应用里，发现“预售期的流量转化比现货期高20%”，换个角度看，下次提前加大预售力度）。
6.2
抓手实战：KISS复盘法（Keep-Improve-Start-Stop）
• Keep（保持）：这次执行中做得好的地方（例：“每日站会拉升了交流效率”）。
• Improve（改进）：做得不够好的地方（例：“跨部门对接时没有提前同步诉求，落地时，导致延误”）。
• Start（开始）：下次要做的新尝试（例：“提前3天召开跨部门对齐会”）。
• Stop（停止）：下次要防止的行为（例：“不要再临时变更标的，导致队伍混乱”）。
6.3 复盘的流程：从“个人复盘”到“队伍复盘”
• 个人复盘：用《执行日志》记录“每天的要害动作+结果+反思”（模板发放）；
• 队伍复盘：召开“复盘会”的5步流程（回顾标的→评核结果→拆解原因→收束心得→行动规划）（实例：某项目组复盘“季度标的”，输出《复盘报告》并同步全队伍）。
模块7：闭环·结果的验收和迭代，就一线经验说，落地时，让执行“画圆收尾”
7.1 结果验收的准则：从“做了”到“做好了”
• 量化准则：是否符合OGSM中的“Measure”（例：“GMV增长50%”是否达标？“售后响应时效≤2小时”是否做到？）。
• 质化准则：是否满足“买方诉求”“方略意图”（例：某货品质量达标，但买方反馈“操作太复杂”，运行层面，算不算“做好”？）。
7.2 结果运用的“三个维度”
• 对员工：兑现承诺（奖金，晋升、表扬），强化“结果导向”的信念；
• 对队伍：将复盘出的“心得”转化为“流程/制度”（例：将“每日站会”固化为队伍常规动作）。
• 对公司：将出色执行实例纳入“公司学识库”，执行层面，供其他队伍参考（例：某分公司的“低成本获客”执行方案，落地时，运行层面，推广到全国）。
7.3 闭环的终 极意义：从“单次成功”到“持续成功”
• 实例：华为“铁三角”模式的执行闭环（买方经理+解题打法专家+交付专家，就一线经验说，在实际应用里，从线索到回款全流程闭环，实操中，确保每一个项目都“做成”）；
• 要害结论：
执行不是“一次性差事”，执行层面，而是“持续改进的系统”
——每一次闭环都是下一次执行的“起点”。
模块8：实战上手·综合执行沙盘还原
情境设定
：假设你是某制造公司的生产部经理，Q3的核心标的是“将货品合格率从95%拉升至98%，运行层面，具体来看，同时降低生产成本5%”。
差事要求
：
1. 用OGSM拆解标的，在实际应用里，明晰“要害结果”（如“原材料不良率降低2%”“生产线次品率降低1%”）。
2. 用RACI矩阵分配“质量检验员、采购主管，生产组长”的责任；
3. 用GROW模型和“生产组长”交流，破解其“担心增加事务量”的抵触情绪；
4. 用PDCA+甘特图拟定“周执行规划”，并还原“第2周进度滞后”的破解进程；
5. 最后用KISS复盘法收束“本次执行中的心得和改进点”。
结晶输出
：每组提交《Q3生产标的执行方案》，往细里说，从实践看，讲师实地点评并评选“最 佳执行队伍”。
模块9：收束和行动规划
1. 课程核心学识点回顾（思路导图展示）。
2. 参训者分享“两天的3个最大收获+1个立即要落地的行动”（如“明天就用RACI矩阵明晰队伍责任”）。
3. 发放《执行本领拉升包》（含：10套执行模板，5本推荐书籍、1份“30天执行习惯养成规划”）；
4. 合影留念，课程结束。
备注
：课程可根据公司业界属性（如制造业/互联网/服务业）调整实例，确保更贴近参训者实际事务情境。
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|徐砚烽老师
适合谁听
公司相关管人人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。