课程背景
几乎每家公司都在做绩效管控，但很少有公司真正满意。
您是否也遇到过这样的困境：
• 绩效管控越推越累，表格越做越复杂，员工怨声载道，管人者心力交瘁
• 标的定得清清楚楚，执行起来走样变形，年终一看，方略成了口号
• 考核打分“轮流坐庄”，出色员工觉得不公平，实操中，后进员工觉得被针对
• 绩效面谈变成“吵架会”或者“走过场”，谈完问题依旧，往细里说，业绩毫无起色
这些问题的根源，不是绩效管控这个抓手不行，而是
公司缺少一套“能落地、可追踪、有温度”的绩效管控操作系统
。
格外地，对于国有公司而言，当前正处于深化三项制度改革的要害时期。
三项制度（劳动用工、人事管控、收入分配）改革的核心，正是要构筑“员工能进能出、干部能上能下、收入能增能减”的市场化制度。而绩效管控，正是撬动这三项改革的“总开关”——没有科学的绩效管控，能进能出、能上能下、能增能减就会沦为口号。本课将紧密结合国企改革政策要求，支援国有公司管人者构筑一套
支撑三项制度改革、促成方略落地、激发队伍活力
的绩效管控架构。
课程收益
•
破解绩效困局：
直击公司、管人者、员工三方困惑，找到绩效管控“越推越累”的根源和对策
•
方略高效落地：
掌握平衡计分卡、OKR、OGSM等等抓手，将公司方略拆解到部门以及个人
•
指标精准规划：
学会定量和定性指标提炼办法，构筑动态KPI库，告别“拍脑袋”考核
•
带练追踪闭环：
掌握绩效带练三步曲、进程资料收集和异常预警，让考核有据可依
•
面谈改进赋能：
借助六步法面谈上手，将“算账会”变成“赋能会”
•
支撑国企改革：
纵深领会三项制度改革的政策要求，掌握绩效结果和“能进能出、能上能下、能增能减”挂钩的实操办法
课程大纲
一、绩效管控，为何越推越累？
1. 绩效管控的三大迷途，您中了几个？
• 公司的困惑：业绩下滑、人心不稳、矛盾激化，员工离职
• 经理人员的困惑：费力不讨好、考核变成“找茬”、交流成本高
• 员工的困惑：为何扣我分？凭什么他比我高？
实例研讨：
某公司推行KPI三年，业绩反而下降15%，具体来看，问题出在哪？
2. 重新认识绩效管控
• 绩效管控的真正定义：不是管控，是共识和成长
• “三笑”法则：公司笑、管人者笑、员工笑
• 绩效管控系统功效：从单点考核到架构联动
实例拆解：
某科技公司绩效管控的要害动作拆解
3. 绩效管控的八要素和1-2-1法则
• 八个要害要素：标的、指标、准则、权重、资料、周期、带练、运用
• 1-2-1法则：一个中心、两个基本点，一个闭环
4. 国企改革“三项制度”对绩效管控的新要求
•
三项制度改革的政策来由：
劳动用工、人事管控、收入分配改革的核心内容
•
绩效管控是三项制度改革的“牛鼻子”：
¢ 干部能上能下——靠绩效评价结果
¢ 员工能进能出——靠绩效事实依据
¢ 收入能增能减——靠绩效贡献挂钩
•
国有公司绩效管控的特殊挑战：
¢ 行政色彩和市场导向的平衡
¢ 历史遗留人员问题和刚性淘汰的矛盾
¢ 平均主义信念对差异化考核的抵制
政策解读：
《关于深化国有公司改革的指导意见》中关于三项制度改革的要点
实例拆解：
某省属国有投资集团怎样以绩效管控撬动三项制度改革
二、方略标的怎样层层落地？
1. 标的管控：从“定标的”到“认标的”
• 标的管控的本质：不是分解数字，是分解责任
• 标的分解四步曲：公司→部门→队伍→个人
实例拆解：
某销售队伍标的分解前后业绩对比
2. 方略分解三大抓手
•
平衡计分卡（BSC）：
财务、买方、流程、研习成长四维度联动
实例拆解：
某国有制造公司BSC方略地图共创进程——将国资委考核的“一利五率”和BSC四维度融合，层层分解到车间和班组
•
OKR：
标的和要害结果，适合革新业务和敏捷队伍
咨询实例分享：
某国有资本营运公司OKR落地失败的教训和复盘——行政信念和OKR的冲突怎样化解
•
OGSM：
目的→标的→打法→衡量，层层不落空
3. 指标提炼：定量和定性，缺一不可
• 定量描述法：怎样找到可量化、可采集的要害指标
• 定性描述法：态度、本领、协同等等软指标怎样“硬化”
实例拆解：
某国有银行支行定性指标规划示例——将“服务意识”转化为可观测，可评价的行为锚定
4. 建设动态KPI库：从碎片到系统
• KPI库的构筑要则：分层、分类、动态更新
实地操练：
每组选项一个岗位（如国有公司基层党支部书记、工程项目经理、财务主管），规划3条核心KPI + 1条革新指标
三、执行不下去，谁来负责？
1. 绩效带练：不是等到考核才想起
• 绩效带练三步曲：事前定标→事中跟进→事后复盘
• 绩效带练四种模型：指令型、教练型、支持型、放权型
实例研讨：
一位国有建筑公司项目经理怎样用15分钟带练，让后进员工逆袭
2. 绩效进程追踪：让进程管控“不费力”
• 进程将控三板斧：周报、复盘会、异常预警
实例拆解：
某国有电力公司构筑“月度绩效对话会”制度，部门负责人每月和员工开展15分钟绩效对焦，标的偏差率下降40%
3. 考核资料收集：防止“凭印象打分”的五个办法
• 办法一：事务痕迹记录（事务日志、周报中的要害结晶）
• 办法二：要害经过记录法（每个员工每月至少记录2件正向、1件负向要害行为）
• 办法三：360度评价的规范流程
• 办法四：定期资料交叉验证
• 办法五：构筑绩效档案
4. 绩效评核：避开常见误区
• 误区一：近因效应 → 构筑全年要害经过时间轴
• 误区二：晕轮效应 → 对所有指标得分高度一致的情况开展复核
• 误区三：平均主义 → 强制分布法在国有公司的适用条件和操作招数
抓手：
《绩效校准查验清单》
四、面谈和改进，怎样让员工愿意改变？
1. 绩效面谈，从实践看，您准备好了吗？
• 主管的六项准备：资料、实例、改进建议、时间、地点、心态
• 部属的三项准备：自评、困惑、演进诉求
2. 绩效面谈六步曲
• 开场：营造安全氛围
• 自评：让员工先说
• 反馈：用事实说话（BIA / BID模型）
• 探讨：共同拆解差距
• 共识：明晰改进标的
• 结束：赋能和鼓励
实例研讨：
一场从“争吵”到“感谢”的面谈是怎样发生的——某国有规划院实例
3. 绩效改进规划（PIP）怎么做才有效？
• PIP不是“劝退书”，实操中，是“救生圈”
• 改进规划四要素：问题描述、改进动作、时间节点、验收准则
面谈上手：
两人一组，10分钟绩效面谈还原（提供定位卡以及话术模板）
4. 绩效结果运用：让考核产生驱动力，执行层面，支撑三项制度改革
•
结果和薪酬挂钩：
绩效工资占比的合理规划、差异化系数、国有公司工资总额管控下的二次分配招数
•
结果和晋升/降级挂钩：
干部能上能下的制度规划（如年度考核末位谈话、连续两年末位降级）
•
结果和培训挂钩：
精准识别短板，定制练就规划
•
结果和退出挂钩：
员工能进能出的法律合规路径和操作程序（不胜任培训、调岗、解除合同的完整证据链）
• 怎样防止“唯分数论”带来的负面效应
抓手：
绩效结果九宫格运用模型
实例拆解：
某国有大型能源集团三项制度改革实践
实例深度复盘：
• 改革前的痛点：干部“只能上不能下”，具体来看，员工“大锅饭”，出色英才离职
• 改革路径：绩效制度重构 → 强制分布落地 → 结果刚性运用 → 信念配套建设
• 要害成功要素：一把手工程、制度透明、进程带练、法律合规
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|张良方老师
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