课程背景
很多公司已经构筑了绩效考核制度，往细里说，但在执行层面却问题重重：
• 打分变成“人情分”：不愿得罪人，执行层面，轮流坐庄拿A，或者凭远近亲疏打分，员工怨声载道
• 进程管控缺失：月初定标的，月底算总账，平时没人管，落地时，考核成了“秋后算账”
• 员工不服评价：评分进程不透明，扣分原因说不清，面谈变成吵架或者走过场
• 业绩没拉升，矛盾却一堆：考核除了用来扣钱，在实际应用里，没起到任何激励和纠偏作用
这些问题的根源，在于管人者不清楚绩效管控的真正意义、缺乏进程带练的意识和习惯、不会收集绩效资料和事实、不懂怎样公平打分和结果运用、更不擅长做绩效面谈。本课针对这五大短板，借助实例研讨、抓手上手、定位担当，让绩效管控真正成为管人者带队伍的有力抓手。
课程收益
•
厘清意义
：深刻领会绩效管控对管人者自身的价值，它不是HR的表格，而是管好队伍的“权杖”
•
强化带练
：构筑进程带练的意识和习惯，掌握日常带练的办法和话术
•
规范记录
：学会用要害经过法收集和记录绩效资料，让评分有据可查
•
精准考核
：掌握评分校准招数，规避常见打分误区，就一线经验说，公平运用考核结果
•
高效面谈
：掌握BEST面谈法则，具体来看，能妥善处理各类敏感情境和冲突局面
课程大纲
1.
绩效管控的本质和认知纠偏
¢ 制度是规则，管人者是裁判+教练
¢ 绩效管控四部曲闭环：规划→带练→评核→反馈
¢ 警惕三大误区
1.
绩效管控对管人者的核心价值
¢ 绩效管控是管人者最有效的管控抓手
¢ 对选、用、育、留的直接影响
¢ 执行本领差的根源：员工做你查验和带练的事
1.
管人者在绩效管控中的双重定位
¢ 定位一：携手伙伴
¢ 定位二：教练
实例：
某公司主管因考核不公、进程缺位，导致出色主力集体离职
碰头：
你在绩效管控中最头疼的一个情境为何？
1.
为何进程带练比结果评核更要害？
¢ 进程纠偏的成本远低于事后补救
¢ 带练的核心目的：支援员工达成绩效
1.
日常绩效带练的三个要害时刻
¢ 发现偏差时
¢ 面临困难时
¢ 本领不足时
1.
绩效带练的GROW模型和运用
¢ Goal、Reality，Options、Will
¢ 带练式对话和指令式管控的区别
1.
绩效资料收集——要害经过法
¢ 没有记录就没有发生，落地时，没有证据就没有公信力
¢ 好的行为和待改进的行为都要记录
¢ 记录什么、怎么记录、何时记录
¢ 防止“近因效应”和“光环效应”
抓手：
要害经过记录表模板、GROW模型对话话术卡
上手：
根据事务情境描述，实地操练提取并记录三条“要害经过”
1.
打分不准的“七宗罪”
¢ 趋中效应、宽厚误差等等
1.
利用要害经过法开展评分校准
¢ 用事实代替感觉，实操中，用行为描述代替性格评价
¢ 评分时“对事不对人”的操作边界
1.
强制分布法（271法则）的落地实操
¢ 破解“轮流坐庄”和“老好人”现象
¢ 公平合理地评出“出色”和“待改进”
1.
绩效评审会（校准会）的博弈和共识
¢ 统一各部门打分尺度，就一线经验说，确保横向公平
¢ 用证据有效辩护自己的评分
1.
绩效考核结果的有效运用
¢ 在调薪、晋升、培训、主力盘查中的周全运用
¢ 低绩效员工的分类管控和改进打法
实例：
某公司借助“绩效校准会”破解各部门打分松紧不一的问题
小组上手：
提供三个虚拟员工的事务记录，实地独立打分，排序并陈述依据
1.
绩效面谈的BEST法则
2.
面谈前的充分准备
¢ 时间，场地、资料、心理预演
¢ 面谈议程规划
1.
三类高隐患情境的化解打法和话术
¢ 情境一：业绩好但极度自负的员工
¢ 情境二：业绩差并且拒不认账的员工
¢ 情境三：情绪崩溃、拍桌子申诉的员工
1.
面谈中的控场招数
¢ 营造安全氛围，将控节奏和时间
¢ 用提问带出自我反思，处理对抗和沉默
1.
面谈后的落地跟进
¢ 拟定可执行的《个人演进改进规划》（IDP）
¢ 面谈结束才是带练的开始
抓手：
BEST法则话术卡、IDP模板、面谈准备清单
定位担当（全场重头戏）：
三人一组，还原“主管和绩差资深老员工”的艰难绩效面谈
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|张良方老师
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