课程背景
在国有公司深化
三项制度改革
的来由下，“干部能上能下、员工能进能出，收入能增能减”已成为常态。人力资本以及干部管人人员面临更紧迫的挑战：
怎样选拔出真正有潜力的后备干部？怎样科学任用防止“水土不服”？怎样考核出干部的实绩和担当？怎样公平评价并为“能下”提供依据？
本课锁住
“选、用、考、评”四大核心环节
，结合国企改革实际情境，支援参训者在半天内掌握干部管控的要害抓手和流程，拉升英才决策的科学性和公信力，助力三项制度改革落地。
课程收益
•
选拔有据
：掌握基于胜任力模型的选拔流程和面试招数
•
任用有方
：学会人岗匹配拆解和任用隐患评核办法
•
考核有效
：规划要害指标和行为锚定相结合的考核表
•
评价有度
：运用360度反馈和校准会，减少主观偏差，支撑“能下”依据
课程大纲
一、干部选拔：从“感觉”到“准则”
1. 选拔前的准备：胜任力模型速建
• 要害职位的“三力模型”：业务力、管控力、信念力
• 迅速提炼法：访谈绩优人员+对照公司价值观
2. 选拔流程和抓手
• 简历筛选的“红牌/绿牌”清单
• 行为经过访谈法（BEI）三步走
• 情景还原：一个高潜选拔的面试规划
国企实例：
某省属能源公司“青年后备库”选拔中，因过度倚重笔试成绩导致实地管控本领不足的失败和复盘
小组碰头：
你遇到过最难的选拔决策为何？卡在哪一步？
抓手发放：
《干部选拔面试评价表》《BEI追问话术卡》
二、干部任用：匹配、放权和隐患将控
1. 人岗匹配拆解矩阵
• 本领-意愿四象限：怎样安排“高能低愿”“低能高愿”人员
• 任用决策的“三条红线”
2. 试用期和轮岗安排
•
6个月融入规划
：要害谈话节点和观察清单
• 轮岗规划的“三不宜”：时间不宜太短、标的不宜模糊、支持不宜缺失
定位担当：
某国企新提拔的车间副主任出现队伍抵触，HR怎样和业务负责人交流调整方案？
抓手：
《干部任用隐患评核表》《6个月融入跟踪表》
三，干部考核：从“打分”到“对行为负责”
1. 考核指标规划
• 结果指标（KPI）+ 进程指标（GS）+ 行为指标（价值观）
• 防止“数字陷阱”
2. 考核流程和反馈
• 自评→直线评→HR复核→校准会
• 绩效面谈的“三明治”变式
国企实例：
某市属城投集团季度考核中，就一线经验说，一位工程部经理业绩达标（项目进度提前），但队伍内部投诉持续、部属离职率高达30%，怎样处理考核结果？
小组上手：
针对一个“业绩好、管控差”的国企中层，规划三条考核扣分项
抓手：
《干部考核表模板（含行为锚定）》《绩效面谈话术卡》
四、干部评价：校准、盘查和演进运用
1. 评价办法和校准会
• 360度评价的“轻量化”做法：3-5人评价圈
• 九宫格主力盘查：高潜、主力、待改进、淘汰
• 校准会流程：资料呈现→实例举证→集体决议
2. 评价结果的三大运用
• 晋升/调岗：谁进入“准备晋升池”
• 练就/轮岗：谁需要领导力加速营
• 退出/警示：谁进入“观察期”或者调整岗位（支撑“能下”）
国企综合实例：
某国有银行省分行开展年度干部评价引发高管争议。HR怎样带出共识，最终作出“调整岗位、降级采用”的决定？
抓手：
《干部九宫格模板》《校准会操作清单》
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|张良方老师
适合谁听
人力资本以及干部管控相关人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。