课程背景
很多公司在薪酬和激励管控上，常常陷入困境：
• 薪酬发了不少，员工依然“没人走，换个角度看，也没人拼”
• 内部公平性差，在实际应用里，老员工抱怨“干多干少一个样”
• 外部竞争力弱，要害英才被高薪挖走
• 薪酬架构靠感觉规划，没有办法、没有抓手、没有资料支撑
这些问题的背后，是
缺乏一套科学、规范、可落地的薪酬和激励架构
。本课锁住薪酬规划的全流程，借助实例研讨、实操上手、AI抓手辅助，支援管人者掌握岗位价值评核、薪酬调查、薪酬表规划、套档模型、薪酬结构规划等等核心本领，真正构筑一套对内公平、对外有竞争力、对员工有激励作用的薪酬架构。
课程收益
•
掌握薪酬规划全流程：
系统弄懂现代公司薪酬架构规划的常用办法和操作步骤
•
科学开展岗位价值评核：
掌握岗位价值评核模型，实地完成岗位评核操练
•
规划完整的薪酬表和薪酬曲线：
学会薪级、薪档、幅宽、级差、重叠率的规划办法，实地还原薪酬曲线，输出职等等薪级表
•
熟练运用套档模型：
掌握老员工，新员工的入级入档规则，处理套档异常情况
•
规划合理的薪酬结构：
针对不同序列（高管、销售、研发）规划固浮比以及薪酬模块
•
AI在薪酬管控中的运用：
实操AI抓手开展薪酬调查、资料拆解和报告生成
课程大纲
一、薪酬和激励原理
1.
薪酬管控的意义
¢ 薪酬对选、用、育，留的直接影响
¢ AI时代对薪酬管控的新挑战
1.
薪酬规划要则
¢ 公平要则：内部公平、外部竞争、个人公平
¢ 公平性问题的破解办法
1.
员工敬业度因素和薪酬管控
¢ 赫兹伯格双因素理论：保健因素和激励因素
¢ 薪酬在敬业度中的定位边界
1.
基于本领和业绩的周全薪酬架构
¢ 周全薪酬模型：工资+奖金+福利+认可+成长
实例：
某公司涨薪后离职率反而上升——公平性被忽略的代价
碰头：
你所在公司在薪酬公平性上最突出的问题为何？
二、薪酬规划的步骤
1.
调研诊断以及变革组织
¢ 怎样调研诊断：薪酬满意度调查、离职访谈、资料对标
¢ 薪酬变革的组织要点：高层支持、跨部门协同、员工交流
1.
岗位价值评核
¢ 内部公平的基础：岗位价值决定薪酬等级
¢ 岗位价值评价前提：岗位说明书清晰化
¢ 岗位价值评核模型：因素比较法、点因素法
¢ 选项岗位价值评核小组的要则
¢ 实操：公司岗位价值评核（分组上手）
¢ 岗位价值评核后期资料处理
抓手：
岗位价值评核表模板、评核小组评分表
实操：
实地对典型岗位开展价值评核并排序
1.
市场薪酬调查
¢ 常见的薪酬外部调查办法、渠道：业界报告、招聘网站、第三方调研
¢ 外部薪酬资料的处理：分位值、回归拆解、地区系数
¢ 实例：某业界薪酬报告解读
¢ AI在薪酬调查中的运用：AI爬取、自动生成对标报告
抓手：
薪酬调查资料拆解模板、AI提示词库
小组碰头：
怎样选项对标公司和分位值打法？
1.
确定薪酬方略
¢ 拆解薪酬现况：薪酬渗透率、偏离度拆解
¢ 确定薪酬方略：领 先型、跟随型、滞后型、混合型
1.
规划薪酬表
¢ 薪级划分的要则、办法（基于岗位价值排序）
¢ 薪档的规划要则、办法
¢ 幅宽、级差、档差、重叠率的规划原理
¢ 职级管控和任职资格管控
¢ 形成职等等薪级表
¢
实操：
实地绘制本公司职等等薪级表以及薪酬曲线图
1.
套档模型规划
¢ 怎样构筑套档模型：学历、司龄、绩效、本领等等维度
¢ 老员工怎样入级入档
¢ 新员工怎样入级入档
¢ 入级入档异常情况处理（如薪酬倒挂、特殊英才）
¢ 实例：某公司薪酬套档实操
小组上手：
实地完成套档计算
1.
薪酬结构规划
¢ 常见的薪酬模块构成：固定工资，绩效奖金、津贴、长期激励
¢ 公司常见序列的薪酬结构：高管薪酬、销售架构薪酬、研发序列薪酬
¢ 固浮比的规划：不同层级、不同序列的固浮比差异
实例：
某高科技公司研发序列固浮比调整后，离职率明显下降
三、年度薪酬预算和涨薪制度
1.
年度薪酬包预算
¢ 总额将控办法：比例法、增量法、零基法
¢ 预算分配到各部门的平衡和博弈
1.
涨薪制度的规划
¢ 薪资演进路径：晋升调薪、绩效调薪，普调
¢ 调薪规则：调薪矩阵（结合绩效和分位值）
小组上手：
给定部门年度调薪预算，规划每位员工的调薪幅度
四、薪酬规划和公司特征
1.
不同演进阶段公司薪酬
¢ 初创期公司薪酬特点：低固定+高浮动+股权/期权
¢ 演进期公司薪酬特点：构筑职级架构，引入市场对标
¢ 成熟期公司薪酬特点：精细化付薪，长期激励为主
1.
不同性质的公司薪酬规划
¢ 国企、民企、互联网公司、高科技公司、制造业的薪酬特点对比
实例：
某民企从“老板定薪”到“架构付薪”的变革之路
碰头：
你所在公司的薪酬规划最需要改进的点为何？
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|张良方老师
适合谁听
2. 总经理、副总经理、人力资本总监、人力资本经理、HRBP、薪酬经理。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。