课程背景
很多管人者在带队伍时，交流看似每天都在做，却常常陷入“说了不听、听了不做，做了不对”的困境。尤其在放权和委派环节，要么不敢放权自己累死，要么放权后失控；在跨部门协同中，没有指挥权却要促成他人配合；在向上交流中，呈报抓不住重点，争取资源屡屡碰壁。更要害的是，很多管人者忽略了为部属拟定个人演进规划（IDP），导致员工“只干活不成长”，最终离职。
这些问题的本质，不是管人者不够努力，而是
缺乏一套可复用的放权、委派、演进带练和影响力交流抓手
。本课锁住四大实战本领——
科学放权、高效委派、IDP拟定、全情境交流
，支援管人者在一天之内掌握“放得下、说得清、推得动、育得好”的要害本领，真正发挥队伍潜力，达成高效事务。
课程收益
•
合理放权，释放队伍潜力
：掌握放权决策矩阵和放权四步法，防止“授而不放、放而不管”
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高效事务委派
：运用委派五步法，让部属一次做对，减少返工和误解
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带练部属拟定IDP
：掌握IDP四步拟定法和70-20-10研习模型，变“被动考核”为“主动成长”
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跨部门交流和影响力
：研习非职权影响力五步法、影响风格适配等等实操抓手，促成协同不再靠“刷脸”
•
向上交流和向下反馈
：掌握呈报的“三三法”、请示的“选项题思路”以及建设性反馈话术
课程大纲
一、导入：为何你交流越多，问题反而越多？
• 管控交流的四大痛点：放权失控、委派模糊、演进缺位、影响力不足
• 交流的“投入产出比”：说对话 vs 做对事
• 课程全景图：放权·委派·IDP·交流·影响力
二、高效交流和影响力：让对方向你靠拢
1. 结构化表述：让交流清晰有力
• 为何需要结构化表述：消除歧义、拉升说服力、节省对方时间
• 三种经典结构：
¢
结论先行（金字塔原理）
¢
看法先行
¢
时间轴结构
• 实战运用情境：
¢ 呈报事务
¢ 布置差事
¢ 回应质疑
实例：
两种呈报对比——“流水账式呈报” vs “结论先行式呈报”，哪个更受上级认可？
小组操练：
每组抽取一个情境（如：向老板申请增加人手、向队伍说明项目延期原因），用PREP模型实地上手并互评
抓手发放：
《结构化表述话术卡》
2. 向下交流：让员工听得进、愿意做
•
建设性反馈四步法
• 教练式提问
实例：
一个“刺头”员工怎样在一次深度聆听后变成队伍主力
3. 向上交流：成为上级最信任的执行者
• 呈报的“三三法”
• 请示的“选项题思路”
• 争取资源的话术结构
抓手：
《向上交流准备表》
4. 横向交流和跨部门影响力
• 非职权影响力的底层推演：推力 vs 拉力
• 非职权影响力五步法
定位担当：
你需要研发部插队支持一个紧急诉求，对方排期已满。请运用“非职权影响力五步法”和话术公式开展交流。
抓手发放：
《非职权影响力五步法操作卡》《影响风格迅速自测表》
三、放权：从“我去做”到“我们做”
1. 为何你不敢放权？
• 常见心魔：怕失控、怕部属做不好、怕失去存在感
• 不放权的长期代价：队伍倚重、管控带宽锁死
2. 放权决策矩阵：什么该授，实操中，什么不该授
• 必须授
• 不能授
• 可部分授
3. 放权四步法
• 选对人、 讲清楚、 控进程、 评结果
实例：
一位经理将季度呈报PPT交给新人做，翻车后的正确补救
抓手发放：
《放权决策矩阵》《放权差事澄清表》
小组碰头：
选一个你当下不敢放权的差事，用放权四步法拆解
四、事务委派：差事落到人，结果有保障
1. 委派和放权的区别
• 委派侧重“事”的分配，放权侧重“权”的下放
• 日常委派的五个要素
2. 事务委派五步法
• 定标的、给资源、设节点、问领会、留后路
3. 委派后的跟进艺术
• 防止“委派即遗忘”
• 纠偏话术
定位担当：
管人者向一位老员工委派一项他从未做过的新差事，对方明显抵触，怎样交流？
抓手：
《委派交流查验表》《差事跟进记录卡》
五、为部属拟定IDP——变“考核”为“成长”
1. 何为IDP？它为何越来越要害？
2. IDP拟定四步法
3. 演进对话的要害招数
实例：
某队伍老员工从“等下班”到“主动提建议”，具体来看，主管只做对了一件事——帮他做了IDP
小组上手：
每组选一名“员工定位”（如入职两年的业务主力），其他成员担当主管，用IDP四步法完成一次15分钟的演进对话上手
抓手发放：
《IDP交流带出话术卡》《70-20-10研习规划模板》
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|张良方老师
适合谁听
公司中基层管人者、项目经理、储备干部、队伍 Leader。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。