课程背景
公司经过去年重组，今年进入“管控提效”的要害阶段。一批新管人者加入，带来了新视角，也带来了管控语言不统一、执行节奏不协同、队伍信念摩擦、跨部门协同摩擦增多等等现实挑战。
中高层管人者最典型的四类痛点：
• 定位错位：还在做“超级业务员”，就一线经验说，没有完成从“管事”到“带人”的转变
• 信念摩擦：新老队伍事务习惯不同，隐性规则冲突，员工无所适从
• 执行断层：标的分解后走样，布置的差事落不了地
• 部门墙高：跨部门协同像打仗，推诿扯皮、资源争夺反复发生
本课
锁住三大核心本领
：管控本领拉升、队伍信念融合和跨部门协同突破，支援中高层管人者在两天内掌握“带队伍、融信念、破壁垒”的系统办法。
课程收益
•
拉升管控本领
：清晰管人者定位，掌握标的分解、差异化带练和问题拆解抓手
•
促成信念融合
：运用队伍行为公约和信念仪式，达成新老队伍从“形合”到“神合”
•
打通跨部门协同
：运用利益地图、协同契约、冲突对五步法，将部门墙转化为协同接口
课程大纲
一、管人者的定位认知和思路升级
1. 从业务主力到管人者的三个核心转变
• 本领转变：从“自己干得好”到“让别人干得好”
• 时间转变：从“帮别人做事”到“规划别人做事”
• 价值转变：从“个人产出”到“队伍产出”
2. 管人者的四大典型定位误区
• 救火队长、老好人、甩手掌柜，超级业务员
3. 中高层管人者必须亲自做的三件事
• 定方向、带队伍、抓复盘
小组碰头：
请列出你上周耗时最多的三项事务，对照上述要则，哪些能够停止、哪些能够放权？
抓手发放：
《管人者定位自检表》
二、标的管控和差事分解
1. 从公司标的到部门动作的拆解路径
• 公司级KPI → 部门要害标的和差事 → 个人标的和差事
2. 布置差事的常见偏差和改进
• 只说“做什么”不说“做到什么样才算好”
• 只说“尽快”不说“具体截止时间”
• 只说“你负责”不说“资源和支持边界”
3. 差事下达的“双向确认法”
• 管人者下达 → 部属复述 → 确认准则 → 确认资源 → 确认隐患
实例：
某项目经理用“差事五问”使交付延迟率下降40%
小组上手：
每组拿到一个模糊差事（如“拉升买方满意度”），写出3个可执行的部门级动作和查验准则
抓手：
《差事下达确认表》《标的分解树模板》
三：队伍信念融合——从“形合”到“神合”
1. 重组来由下信念融合的三大挑战
• 历史习惯冲突、隐性规则差异、新老管人者的信念适应
2. 队伍信念的三层诊断模型
• 表层（口号/着装）、行为层（怎么开会/呈报/处理冲突）、底层假设（何为好的管人者、犯错能否被容忍）
3. 信念融合的“软硬兼施”三步法
•
第一步：信念共识工作坊
——新老管人者共同回答三个问题：要保留什么老传统？要引入什么新做法？共同反对什么坏习惯？输出《队伍行为公约》
•
第二步：要害经过强化
——违反公约当场指出，执行层面，践行公约公开表扬
•
第三步：日常仪式感融合
——融合型站会、融合型复盘会、信念导师制
抓手：
《队伍行为公约模板》《信念融合自检表》
四：队伍带教和差异化带练
1. 识别员工四种状态
（情境领导力）
• R1（没本领没意愿） → 告知式
• R2（没本领有意愿） → 推销式
• R3（有本领没意愿） → 参与式
• R4（有本领有意愿） → 放权式
2. 情境领导力的四种风格
• 指令式、教练式、支持式、放权式
3. 日常带练的“三分钟微反馈”
• BIA表扬法（行为→影响→欣赏）
• BID改进法（行为→影响→期望）
定位担当：
一位老员工近期效率下降、心不在焉，管人者怎样用15分钟有效交流？
抓手：
《员工状态诊断卡》《BIA/BID话术卡》
五：问题拆解和高效决策
1. 问题破解的四个层次
• 表面灭火、找到原因，系统改进、根本重构
2. 5Why拆解法
• 区分直接原因和根本原因，追问到流程/制度层面
3. 决策的“红绿灯要则”
• 绿灯（迅速决策）、黄灯（请示带建议），红灯（不可擅自决定）
小组实战：
每组拆解一个真实管控难题（如“差事布置后总打折扣”），用5Why找出根因并输出改进动作
抓手：
《5Why拆解表》《问题分级决策矩阵》
六：跨部门协同的障碍识别和破局
1. 跨部门协同的五大典型障碍
• 标的冲突、资讯黑洞、流程断点、信任赤字、资源博弈
2. 跨部门协同的根本推演：从“立场”到“利益”
• 区分表面诉求和背后利益，找到交集区
3. 不同队伍信念差异对协同的影响
• 承认差异，规划接口规则，防止“你们部门怎么这样”的信念指责
小组碰头：
你当下最头疼的一个跨部门协同问题，属于哪类障碍？是否涉及信念习惯差异？
抓手：
《跨部门障碍诊断表》《跨部门信念差异识别卡》
七：利益地图和协同契约
1. 利益地图法
• 第一步：列出对方的KPI和考核压力
• 第二步：画出我方诉求和对方利益的交集
• 第三步：规划交换条件
2. 协同契约
• 契约四要素：各自职责、响应时效、资讯同步准则、升级制度
3. 跨部门会议提效办法
• 会前同步、会中控场、会后24小时发决议
实例：
某制造公司生产部和规划部签订“2小时响应契约”后，异常停线时间显著下降
小组上手：
每组选项一个真实跨部门协同情境，绘制利益地图，并起草一条协同契约条款
抓手：
《利益地图画布》《协同契约模板》《高效会议记录表》
八：冲突化解和降级对话
1. 冲突的性质辨别
• 差事冲突（对事，有益）、关系冲突（对人，就一线经验说，有害）、流程冲突（对规则）
2. TKI冲突处理模式
• 竞争、协同、妥协、迁就、回避（根据情境选项）
3. 冲突对五步法
• 事实 → 感受 → 诉求 → 请求 → 归纳
定位担当：
销售部急需研发部插单支持大买方，研发排期已满，双方负责人争执升级。上级管人者用
冲突对五步法
介入，15分钟内达成临时方案。
抓手：
《冲突处理模式自评卡》《冲突对话话术卡》
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|张良方老师
适合谁听
机电工程技艺有限公司中高层管人者、新晋管人者、部门负责人（40人左右）。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。