课程背景
“周全预算管控是为数不多的几个能将组织的所有要害问题融于一个架构之中的管控将控办法之一”，但传统的预算办法并没有满足公司管控层期望。财务和业务经营管控脱节，使得公司对市场变化反映迟钝，耗时长，成本高等缺陷日益突出。本课将作为公司管控“金钥匙”的周全预算管控，和公司实际业务情境结合，从问题出发，从现实出发，从对象出发，用实例拆解更直观、更鲜活、更易接受地让公司管控层掌握和运用合理的预算，有效的施行预算，让公司能将预算这一管控抓手充分辅助公司的整体运作。
课程收益
1. 参训收益成效：今后2小时就能完成年度预算编制，极简、有效、周全、全员、架构化的抓手和办法让公司下放营运权，加强监控权。不被业务所领会不为业务所用，那就是假预算，为此我们队伍为贵公司安排了以下五个维度的内容：
• 对非财人员在预算管控的实践中的困惑、问题、难点给予针对性的解说。
• 将十来年周全预算的咨询落地服务中遇到的常见问题，开展实践剖析。
• 怎样调动各层级的协同和资讯运用本领，谋求整体利益最大化的实务操作。
•
解说周全预算管控系统、绩效考核管控系统三者有机结合实务运用架构。
课程大纲
模块一、让管控层明晰“周全预算管控抓手”的实用性
一、
公司推行预算是否存在以下内部抗拒？
1. 财务部的数字游戏，和我无关
2. 预算编制和纠偏不在实地不懂业务
3. 预算不实用，没能辅助效益，运行层面，无链接考评
4. 报预算讨价还价游戏，鞭打快牛或者支出砍一刀
5. 预算执行中不是消极对待，就一线经验说，就是设置障碍
6. 业务部门说：倘若砍掉我的费用，业务受到影响你来负全责！
7. 财务部门说：我也想发挥预算的作用，执行层面，可业务部门我哪有权力管他们？
8. 各负责人说：财务开展预算将控要么一管就死要么一放就乱！
一、
慧眼识别和对比真的预算和假的预算
1. 乱的预算标的无法结合外部环境，拍脑袋定标的
2. 坏的预算给吃光，用光、分光“三光政策”抢预算埋伏笔
3. 假的预算财务主动或者被动大包大揽，包办代替、越殂代疱
4. 虚的预算：有些项目不必要，在实际应用里，工程量变小了，从实践看，经费额却照发不误？
5. 废的预算：导致一些新的要害项目却因财力不足而无法启动
6. 哪些出色的公司在做预算？国外的公司也重视预算吗？
7. 预算管控和个体本领拉升、主力后备链建设的关系
8. 为何卓越的公司的一把手都如此重视预算？预算到底有什么用？
模块二、预算让公司从“出色”到“卓越”
一、
公司是一群人一件事，运行层面，预算是资能配置
1. 为何有些员工会像机器一样一点都不动用自己的智慧？
2. 还有没有其他办法能够让我们花更少的钱？
3. 从生产制造业公司重点支持补助政策看预和绩效的关系
4. 面预算管控成功的要素：系统的周全管控思想
5. 谁做事，谁花钱，谁编预算，预算和效率改进、降本增效的关系
6. 预算管控和流程、制度、办法、思路等等革新的关系
7. 动态调整：预算能够变、能够超，运行层面，这是动态预算的绝 对要则
8. 费用将控：编制若太紧了，业务无法正常开展，太松了，费用不可控
一，
好的预算让公司信念走上“巅 峰状态”
1. 识人七个台阶，运行层面，以人为本
2. 公司五个层次，五种思路
3. 利润的七种方式和八个维度
4. 增长的两种计算方式
5. 三大杠杆透视公司核心竞争力
6. 五类管控中心的业务运用
7. 以演进的眼光看人 ——过去并不决定未来
8. 创造条件让人幸福 ——人们的生活在当下
9. 爱人不带任何条件 ——标的融合的最要害
10. 习惯性做法还能调整 / 改进 / 改进 / 革新吗？
11. 资能助力：用好一线和资源链接的《资源申请表》
12. 标的架构：一维指标，三阶标的，利益挂钩
13. 抓手协同：PDCA式的经营质量动态呈现
14. 预算管控和队伍凝聚力、业绩评价之间的关系
15. 怎样让公司预算做到上接方略下接绩效？
模块三、预算“数字游戏”到“上接方略下接绩效”
一、
架构化的预算能辅助公司资源分配和资讯反馈
1. 周全组织：预算要怎样开展，具体来看，从实践看，才能走出财务的大门？
2. 有效部署：全员预算要提前做什么事?
3. 设里程碑：预算管控要做到什么程度
4. 分工协同：预算各阶段的事务应该分别由谁来做？
5. 时间安排：预算事务应该在何时完成？用多少时间？
6. 心中有数：预算有哪些办法和措施来保证施行出成效？
7. 弹药支持：预算事务进程怎样给各部门开展资源配置？
8. 只怕万一：预算和绩效结合进程的隐患因素和隐患将控
9. 行动方案：依据和依据是否合理？评定的要则和准则是？
一、
实操上手：全员预算的七步操作手把手做起来
1. 第一步：三类资源和三阶标的的设定，借助利益驱动，使方向一致
2. 第二步：资讯收集和运用的呈现，让公司尽人之力，尽人之智
3. 第三步：决策定标的，执行报预算，确定预算评核数
4. 第四步：执行资讯和预测资讯比对，形成配合动力
5. 第五步：完成资讯和评核资讯比对，执行层面，形成激励基数
6. 第六步：全盘看：先薪资总包，就一线经验说，再部门奖金，再经理年薪，具体来看，兜底调整
7. 第七步：积极式体验，鼓励革新和突破，持续精进办事办法
一、
内容收束回顾和答疑环节
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|张小实老师
适合谁听
总经理、以及其他高层经理、公司规划部负责人、独立事业部高级决策人、总监以及部门经理、子公司高管。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。