课程背景
在当今迅速变化的商业环境中，公司方略的有效落地和绩效的持续拉升是达成组织成功的要害。可是，许多公司在方略拟定和执行进程中存在脱节现象，导致方略无法有效转化为实际绩效。本课旨在支援参训者掌握从方略规划到绩效落地的系统办法，确保方略标的能够借助有效的组织行动转化为实际结晶，助力公司赢得市场竞争。
（一）方略拟定和执行脱节
参训者视角：作为公司中高层管人者，你参与了方略规划的拟定，但发现方略标的在实际执行进程中往往难以落地。例如，公司拟定了“三年内市场份额拉升30%”的方略标的，但在执行进程中，各部门之间缺乏协调，差事分解不清晰，导致方略标的无法有效推进。
公司视角：公司投入大量资源开展方略规划，但方略标的和日常营运脱节，导致方略执行效率低下。例如，某制造公司拟定了新的货品线拓展方略，但由于缺乏有效的差事分解和执行监将控度，项目进度严重滞后，错过了市场最 佳时机。
（二）绩效管控和方略标的不一致
参训者视角：作为人力资本管人者，你发现现有的绩效管控架构无法有效支持方略标的的达成。例如，公司方略强调革新和买方满意度，但绩效指标仍然侧重于短期财务指标，导致员工行为和方略标的不一致。
公司视角：公司绩效管控架构未能和方略标的对齐，导致员工事务方向和公司方略脱节。例如，某科技公司方略转型为“以买方为中心”，但绩效考核仍然以项目交付为主，导致员工忽视买方反馈，买方满意度下降。
（三）方略执行中的交流和协同问题
参训者视角：作为业务主力，你在执行方略差事时发现跨部门交流不畅，协同效率低下。例如，在新货品推广项目中，市场部门和销售部门之间缺乏有效交流，导致市场推广和销售打法不一致，项目成效大打折扣。
公司视角：公司在方略执行进程中，部门之间缺乏有效的交流和协同制度，导致资源浪费和效率低下。例如，某互联网公司新货品开发项目中，研发部门和货品部门之间资讯不对称，导致货品开发方向偏离市场诉求，项目失败。
（四）方略执行中的监控和调整不足
参训者视角：作为中高层管人者，你在方略执行进程中发现缺乏有效的监将控度，无法及时发现问题并调整打法。例如，公司方略标的是“拉升买方服务质量”，但在执行进程中，没有定期查验服务质量指标，导致服务质量拉升缓慢。
公司视角：公司在方略执行进程中，缺乏有效的监控和调整制度，导致方略执行偏离标的。例如，某零售公司拟定了“线上业务增长50%”的方略标的，但在执行进程中，没有定期评核线上业务的营运资料，导致线上业务增长停滞，方略标的无法达成。
（五）方略复盘和持续改进缺失
参训者视角：作为公司中高层管人者，你在方略执行完成后发现缺乏复盘制度，无法收束心得教训，精进后续方略。例如，公司完成了一次市场拓展项目，但由于没有复盘制度，无法收束项目中的成功心得和失败教训，导致后续项目重复犯错。
公司视角：公司在方略执行完成后，缺乏复盘和持续改进制度，无法精进方略和拉升绩效。例如，某制造公司完成了一次新货品开发项目，但由于没有复盘制度，无法收束项目中的问题和改进方向，就一线经验说，导致后续项目效率低下，竞争力不足。
【办法论和模型抓手】
1. 方略地图屋
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9. 上承方略下接绩效—三维方略解码图（对人、对事、对组织）
定义一场必胜之仗—要害差事PPICTO
课程收益
• 掌握方略到绩效的全流程规划办法
• 掌握方略标的的描述架构办法
• 掌握方略解码的三个抓手（方略地图屋、要害差事PPICTO、三维方略解码图、）
• 掌握从组织绩效到个人绩效的拆解办法和抓手
• 掌握事务周报在方略执行进程中的运用办法和抓手
• 学会用抓手防止方略执行中的常见陷阱
• 拉升跨部门协同本领，确保方略标的高效落地
【课程特色】
• 强实战：结合实地上手和抓手实操，确保学以致用
• 重推演：从方略定位到绩效落地的完整闭环推演
• 实例充实：涵盖互联网、制造、零售等等多业界标杆实例
• 交流性强：借助小组碰头、定位担当拉升参与感
课程大纲
1、
组织成长阶段理论
• 格林纳组织成长五阶段模型
• 创业阶段
• 聚合阶段
• 正规化阶段
• 精耕细作阶段
• 成熟后阶段
• 各阶段的管控危机和化解
1、
管控方式和组织阶段匹配
• 不同阶段的管控重点
• 创业阶段：创造力和生存
• 聚合阶段：命令和成长
• 正规化阶段：分权和稳定性
• 精耕细作阶段：携手和独特性
• 领导风格和奖励方式的演变
1、
方略随着外部环境变化，VUCA时代怎样化解
• 用3个月拟定的方略执行1个月就变了
• VUCA时代，方略多久调整才能跟上时代步伐
• 方略迅速变化，绩效管控滞后
1、
方略从何而来
• 方略从市场来
• 方略从买方来
• 方略从公司信念来
1.
实例：增量经济时代方略从市场和买方来；增量经济时代方略从公司信念来；
1、
明晰组织以及各部门的价值定位，统一方略认知基础
• 组织的价值定位：决定公司存在的核心推演
• 部门价值定位：界定核心职责和协同边界
• 个人价值定位：基于方略的胜任力和演进潜力
抓手和实例：联想方略规划实例；人力资本部在不同演进阶段的定位实例；价值定位拆解表；
1、
卓越绩效管控系统架构
• 四大模块
• 系统的推演关系和运行制度
1、
标的管控系统
• 上下级之间的PDCA循环
• 标的和结果的关联
1、
将方略转化为清晰可落地的标的架构
• 长期方略：公司愿景
• 中期方略：3-5年方略标的的描述办法
• 短期方略：1年经营标的分解推演
1、
将方略转化为具体行动和核心本领
• 方略地图：平衡财务、买方、流程和研习成长标的
• 核心打法提炼：锁住“必胜之仗”
• 核心本领萃取：支撑方略落地的要害组织本领、要害职位
1.
抓手和实例：方略地图屋；三维方略解码图；PPICTO；核心本领萃取卡（抓手）；苹果公司生态型组织实例；知名智能家装业界方略标的实例；标的SMART要则；年度方略研讨会流程；
2.
小组研讨：每个小组采用方略标的架构描述方略标的；采用抓手将方略标的拆解到“必胜之仗”、要害组织本领、要害职位。老师实地点评；
1、
标的设定和分解
• 标的设定的要则和办法
• 标的分解的步骤和抓手
• 直接落实和分解
• 价值树分解
• 流程展开
• 原因展开
• 公式展开
抓手和实例：销售部门指标分解实例；生产部门指标分解实例；职能部门指标分解实例；营运部门指标分解实例；
1、
KPI指标架构构筑
• KPI的来源
• 岗位职责
• 流程
• 公司方略
• 部门和队伍职责
• KPI指标的提取和形成
• 岗位KPI指标提炼办法
• 职责拆解法
• QQTC模型
抓手和实例：联想集团服务业务KPI实例分享；阿里KPI实例分享；
1、
平衡记分卡和方略地图
• 平衡记分卡的四个维度
• 财务面
• 买方面
• 内部营运面
• 研习和成长面
• 方略地图的构筑和运用
抓手和实例：平衡记分卡的运用实例；方略地图推导实例；
小组操练：运用方略地图和平衡记分卡，拆解公司年度方略；
1、
绩效考核系统规划
• 绩效考核的目的和作用
• 周全绩效考核的三大维度
• 基于素质的绩效考核（KCI）
• 基于行为的绩效考核（GS）
• 基于结果的绩效考核（KPI）
• KPI指标的权重规划和评分准则
抓手和实例：素质指标实例分享；行为指标实例分享；结果指标实例分享；综合指标规划实例分享。
1、
绩效考核施行
• 绩效考核的周期和流程
• 绩效资料的收集和管控
• 资料来源和明晰要求
• 管控类资料的意义和收集难点
• 绩效考核结果的运用
• 考核结果和绩效等级
• 绩效等级和奖惩制度
• 绩效等级和职业演进
抓手和实例：成熟公司绩效考核架构实例分享；创业公司绩效考核实例分享；迅速演进型公司实例分享；
1、
绩效管控的组织和分工
• 绩效管控的组织架构和职责
• 公司总经理
• 人力资本部
• 部门经理
• 员工
• 绩效管控中的上下级交流
• 标的拟定和带练
• 绩效面谈和改进
抓手和实例：绩效面谈办法和流程；绩效改进规划表（PIP）;绩效面谈的三大类典型情境实例分享；
1、
绩效管控问题的破解
• 破解绩效管控问题的4P模型
• 一把手的支持度（President）
• 人力资本的专精度（Professional）
• 直线经理的配合度（Participation）
• 队伍的公司信念和核心价值观（People）
• 绩效管控中的二次校正和强制正态分布
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|张娜老师
适合谁听
• 人力资本管人者• 公司中高层理管人者• 业务主力和高潜力员工。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。