课程背景
随着金融监管架构持续完善，“报行合一” 政策在银保领域周全落地，彻底改变了银保业务传统的盈利模式和携手推演。此前，部分保险公司借助 “高费用补贴、暗箱返佣” 等等非合规手段争夺银行渠道资源，导致业界竞争无序、经营成本高企，同时也埋下了销售误导、合规隐患等等隐患。如今，“报行合一” 要求保险公司向监管部门报备的手续费率和实际执行费率一致，严禁一切形式的额外费用支出，落地时，这对保险公司银保条线的 “合规经营本领、渠道议价本领、货品革新本领、队伍协同效率” 提出了前所未有的挑战。
当前，落地时，保险公司银保条线普遍面临三大核心问题：一是外勤队伍对政策领会不纵深，仍倚重传统高费用营销思路，合规隐患频发；二是内勤部门在渠道携手、费用管控、货品适配等等方面缺乏系统性打法，难以支撑外勤高效展业；三是内外勤协同制度断裂，资讯传递滞后、责任边界模糊，换个角度看，导致政策落地 “最后一公里” 受阻。本次培训针对银保队伍，打通 “政策认知 - 打法落地 - 内外协同 - 实战赋能” 全链路，支援队伍在合规轮廓下达成银保业务高质量增长。
课程收益
1. 让全体参训者精准掌握 “报行合一” 的监管要求、政策边界和业界影响，明晰 “什么能做、什么不能做”，从根源上规避合规隐患。
2. 拆解 “报行合一” 下银保市场的竞争格局变化（如银行渠道更注重保险公司的货品实力、服务本领），支援参训者找准业务突破口。
3. 外勤队伍：学会 “合规展业话术规划、银行渠道诉求挖掘、买方精准匹配、异议处理” 等等核心本领，在无额外费用支撑的情况下拉升签单率。
4. 内勤队伍：掌握 “银行渠道分层营运、费用精准管控、货品适配精进、内外勤协同制度搭建” 等等打法，为外勤展业提供高效支撑。
课程大纲
一、 “报行合一” 政策核心解读
1. 政策出台的来由和监管推演
(1) 业界乱象倒逼监管升级
1 历史问题梳理：银保业界存在的三大乱象
1) 手续费率虚高（部分渠道报备率 3%，执行层面，实际执行率达 8%）
2) 暗箱返佣（以‘渠道维护费’‘咨询服务费’名义支付额外费用）
3) 费用用途不明（部分费用流向非银行正规渠道）
2 说明 “报行合一” 对规范业界秩序、保护消费者权益的要害意义
3 典型违规实例：某寿险公司因“向某国有银行支行支付‘超报备手续费’230 万元”，运行层面，被
1. 银保监会处以“罚款500万元+暂停该渠道业务 6个月”的处罚，执行层面，同时该银行支行负责人被追责，换个角度看，明晰传递“监管零容忍”信号
(1) 政策核心条款拆解
1 费率报备要求
2 费用执行准则
3 违规处罚措施
(1) 监管动态和查验重点
1 监管查验方向三大维度
1) 费用真实性（核查银行手续费入账凭证和保险公司支付记录是否一致）
2) 销售行为合规性（抽查销售录音，查验是否存在‘费用优势’误导宣传）
3) 资料报送准确性（核实保费收入、手续费支出资料和监管系统备案资料是否匹配）
2 监管抓手升级：监管部门已上线 “银保业务监管资讯系统”
1. 政策对银保业务的影响和挑战
(1) 对保险公司的影响
(2) 对银行渠道的影响：解读银行在政策下的携手偏好转变
(3) 对内外勤队伍的挑战
1 外勤 “传统高费用营销模式失效、买方信任构筑难度增加”
2 内勤 “渠道维护难度加大、费用管控精度要求拉升” 等等现实问题
1. 交流研讨：我的业务受哪些影响？
1. 以外勤小组，内勤小组为单位，结合自身事务实际，梳理 “报行合一” 施行后本队伍 / 部门面临的 3 个核心挑战
2.
一、
业界趋势和业务破局方向
1. 银保市场未来演进趋势
(1) 货品结构向 “保障为主、理财为辅” 转型
1 政策带出方向：监管鼓励 “演进真正满足消费者保障诉求的银保货品”
2 市场诉求变化：人口老龄化促成养老险诉求增长
(2) 渠道携手向 “深度绑定、生态协同” 升级
1 携手模式革新：从 “单一货品携手” 转向 “全情境生态携手”
2 资料协同运用：银行和保险公司共享 “买方隐患画像（如收入水平、健康状况）”
3 渠道分层营运：银行对携手保险公司实行 “A/B/C” 三级评级
(3) 服务本领向 “高效便捷、增值赋能” 拉升
1 理赔服务升级：“线上化、快赔化” 成为主流
2 数智化抓手运用：保险公司为银行网点提供 “银保货品智能推荐系统”、“电子保单签署抓手”
2. 保险公司银保业务破局打法
(1) 外勤队伍：从 “费用推销” 到 “价值顾问” 转型
1 政策解读本领：熟练掌握 “报行合一” 政策条款，能向银行买方经理、买方清晰解说 “政策意义、合规边界”，消除误解
2 货品价值挖掘本领：从 “保障责任、增值服务、买方利益” 三个维度提炼货品亮点
3 渠道诉求响应本领：迅速收集银行 “网点业绩标的、买方结构特点、合规隐患顾虑”，反馈内勤队伍拟定针对性方案
(2) 内勤队伍：从 “被动支持” 到 “主动赋能” 转型
1 渠道分层营运：按照 “核心（年保费≥5000 万），重点（1000-5000 万），潜力（＜1000 万）” 分层，在实际应用里，配置不同资源
1) 核心渠道：专属渠道经理（1 人对接 1-2 家银行）、定制化货品（如为某核心银行开发 “专属养老险货品”）、联合营销活动（如 “银行买方节” 共同推出 “投保送健康体检”
2) 重点渠道：月度业务培训（锁住 “货品卖点、合规话术”）、费用优先保障（确保手续费按照报备费率及时支付）、理赔绿色通道（优先处理该渠道买方理赔）
3) 潜力渠道：准则化货品包（3-5 款易推广的货品）、简易展业抓手（如货品宣传单页、投保流程指引）、试点携手（选项 1-2 个网点测试新抓手 / 新货品，成功后复制）
2 费用精准管控：构筑 “预算 - 申请 - 审核 - 核查” 全流程架构
1) 预算编制：每年 12 月根据 “各渠道历史保费、下年业务标的，报备费率” 编制费用预算
2) 申请审核：外勤提交费用申请时，落地时，需附 “银行签章的业务确认单（注明保费金额，报备费率、手续费金额）、买方投保清单”
3) 事后核查：每月抽取 20% 的费用实例，实操中，核查 “实际支付金额和报备费率是否一致，银行是否将手续费入账至指定账户”，形成《费用核查报告》
3 货品和服务迅速响应
1) 货品研发：构筑 “银保货品迅速响应制度”，针对银行提出的合理诉求，实操中，简化研发流程
2) 服务支撑：设立 “银保业务专属服务热线”（7×24 小时），在实际应用里，外勤和银行可随时咨询 “费用结算进度、理赔问题处理，合规政策解读”
3. 内外勤协同：构筑 “资讯互通、责任共担、结晶共享” 制度
(1) 资讯互通
1 外勤每周向内勤提交《渠道动态报告》（含 “银行诉求、买方异议、竞品动作”）
2 内勤每周向外勤推送《业务支持周报》（含 “费用预算剩余情况、货品更新资讯、合规隐患提示”
(2) 责任共担：针对 “渠道离职、保费未达标” 等等问题，内外勤共同拆解原因（如 “保费未达标是外勤展业不足，还是内勤货品支撑不到位”），拟定共同改进规划
(3) 结晶共享：设立 “协同奖励制度”，激发双方协同积极性
1.
3.
一、 外勤队伍：合规展业和渠道攻坚本领
4. 1. 合规展业话术规划：从 “避坑” 到 “价值传递”的话术规划三大核心要则
(1) 合规底线：严禁出现 “手续费比其他公司高”“额外返佣”“保证收益” 等等违规表述
(2) 买方视角：用 “您能获得什么” 替代 “我们有什么”
(3) 情境适配：区分 “银行买方经理交流”“买方交流”“异议处理” 三类情境
1. 银行渠道诉求挖掘：从 “被动迎合” 到 “主动创造价值”
(1) 银行渠道诉求三维度拆解模型
1 业务指标诉求：银行网点核心考核指标（AUM、中间业务收入、买方增长率）
2 合规安全诉求：银行担心 “销售误导被处罚”“买方退保投诉”
3 买方服务诉求：银行缺乏 “增值服务资源”，往细里说，外勤可联动内勤提供 “配套服务包”
(2) 诉求挖掘四步法
1 提问探需：用 “开放式问题” 收集资讯
2 资料验证：借助银行提供的 “近 3 个月买方投保资料”验证诉求真实性
3 价值匹配：将银行诉求和自身资源对应，形成 “诉求 - 方案” 清单
4 试点验证：先选项 1 个网点小范围测试方案，用资料证明成效，再在全渠道推广
(3)
实例拆解：
某保司外勤让 “冷淡网点” 月保费翻倍
1 来由：某国有银行网点因 “报行合一” 后费用下降，对某保险公司货品推荐意愿低，月保费从 50 万降至 20 万
2 诉求挖掘：外勤借助 3 次拜访发现，网点实际诉求是 “拉升高端买方（AUM≥50 万）粘性”，换个角度看，但缺乏专属服务。
3 解题打法：联动内勤推出 “高端买方专属服务包”—— 购买 5 万元以上期交险，从实践看，可获得 “1 次三甲医院专家会诊 + 1 年私人财富咨询”。
4 落地成效：试点 1 个月，高端买方投保率从 10% 拉升至 28%，具体来看，网点月保费恢复至 55 万，后续在该银行 3 个网点复制，都达成保费增长 30% 以上。
2. 买方精准筛选和异议处理：从 “广撒网” 到 “精准打击”
(1) 买方筛选抓手：银保买方适配度评分表
1 五大维度
2 评分准则
3 权重占比
(2) 五大高频异议化解打法
1.
二、内勤队伍：渠道营运和费用管控本领
1. 银行渠道分层营运：从 “一刀切” 到 “精准赋能”
(1) 渠道分层准则：三维度评核模型
(2) 分层营运执行抓手
1 核心渠道
1) 高层互访制度
2) 货品定制流程
3) 资料共享
2 重点渠道
1) 专项培训规划
2) 费用优先保障
3 潜力渠道
1) 简易展业包
2) 试点激励
(3) 分层营运成效评核
2. 报行合一下的费用管控：从 “粗放支付” 到 “全流程闭环”
(1) 费用管控核心要则：“三控三查”
(2) 费用管控全流程操作
1 预算编制（每月 25 日前完成）
2 申请提交（外勤在保费到账后 3 个事务日内）
3 内勤审核（2 个事务日内完成）
4 支付和核查（财务支付后 5 个事务日内）
(3) 费用管控违规隐患防控
1 超预算支付：构筑 “预算预警制度”
2 凭证造假：要求银行提供的《业务确认单》需加盖 “网点公章 + 负责人签字”
3 费用挪用：和银行签订《手续费专款专用协议》
3. 货品适配和服务支撑架构搭建
(1) 报行合一下的货品适配打法
1 货品规划核心推演
1) 从 “高费用勾住渠道” 转向 “高价值满足买方”
2) 锁住 “保障刚需、服务增值、情境适配” 三大方向
2 三类核心货品适配方案
1) 保障型货品（重疾险、医疗险）
2) 养老型货品（年金险、增额终身寿险）
3) 小额情境化货品（意外险，家庭财产险）
(2) 服务支撑架构：“三维度响应” 制度
1 培训支撑
2 理赔支撑
3 问题响应支撑
1.
一、
内外勤协同制度搭建：从 “各自为战” 到 “协同攻坚”
1． 协同责任边界和交流流程规划
（1） 责任边界 “三维划分法”
（2） 交流流程 “三级联动制度”
1 日常交流（实时）
2 周例会（每周五 15:00-16:00）
3 月度复盘会（每月最后一个事务日 9:00-10:30）
2． 协同攻坚实例拆解和模式复制
（1）
实例 1：
核心渠道保费下滑协同攻坚
1. 某省级分公司 “工行核心渠道” 因 “买方对货品保障责任不领会”，2024 年 Q2 保费同比下滑 20%，落地时，外勤多次交流未破解，内勤未及时介入。
（1）
实例 2：
潜力渠道新网点开拓协同
1. 某地市分公司 “建行潜力渠道” 新增 2 家社区网点，具体来看，外勤缺乏 “新网点开拓心得”，落地时，内勤未提供针对性支持，在实际应用里，导致 2 个月内保费几乎为 0。
2.
一，
实战上手：跨岗位协同攻坚
1． 上手差事和分组规则
（1） 上手主题
1. 还原 “某重点银行渠道（年保费 1500 万元）因‘报行合一后无费用优势，运行层面，银行网点推荐意愿下降，连续 1 个月保费仅完成标的的 60%’”，从实践看，要求内外勤协同拟定 “1 个月保费拉升至标的 80%” 的攻坚方案。
（1） 分组规则
1 跨岗位混合组队
1. 每组 6 人（外勤 4 人 + 内勤 2 人，从实践看，内勤含 “渠道管控 + 货品支撑” 岗位），往细里说，共 25 组（150 人），具体来看，随机分配 “银行渠道类型”（如 “城商行重点渠道”“农商行重点渠道”），确保情境多样性。
1 定位分工
1. 每组设 “组长 1 名”（统筹方案拟定）、“外勤代表 1 名”（负责渠道诉求拆解，方案执行）、“内勤代表 1 名”（负责资源协调、抓手支撑）、“记录员 1 名”（整理方案要点），“发言人 1 名”（后期方案展示）、“观察员 1 名”（记录碰头进程中的协同问题）。
1． 上手流程
（1） 第一阶段：问题诊断
1. 内外勤结合 “银行渠道来由”（如 “城商行重点渠道，买方以小微公司主为主”），借助 “还原交流”（外勤担当 “银行网点主任”，内勤担当 “保险公司支撑人员”），明晰 3 个核心问题（如 “银行担心买方不接受无费用货品、买方经理缺乏货品解说招数、无针对性推广活动”）
（1） 第二阶段：方案拟定（针对诊断出的问题，拟定 “可落地的攻坚方案”）
1 渠道交流打法（外勤主导）
2 货品适配方案（内勤主导）
3 培训和抓手支撑（内勤主导）
4 推广活动规划（内外勤协同）
（2） 第三阶段：方案打磨
1. 每组观察员指出 “方案中协同不畅的环节”，组内碰头精进
1． 方案展示和点评
1.
一、
课程收束和展望
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|张光禄老师
适合谁听
银保条线全体成员以及相关诉求者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。