保险新黄金十年下的银保经营突围与队伍重塑

一、我们正处在一个银保大时代的历史节点上

1. 资料透视：万亿赛道的结构性裂变

（1）从辅助渠道到核心引擎：2025年银保新单保费占比达64%，运行层面，规模保费同比增长超41.5%

（2）价值觉醒：多家险企银保新业务价值同比增长超100%，具体来看，新业务价值率首次逼近个险

（3）学识链接：新业务价值（NBV）=新单保费×新业务价值率，实操中，是衡量寿险业务未来盈利本领的核心指标

（4）头部集中加速：老七家银保期缴新单份额持续拉升至36%，马太效应持续强化

2. 三重驱动力解码：为何为银保

（1）宏观力：存款搬家——2026年约32万亿-50万亿元定期存款集中到期，保险货品位居居民到期存款再配置的“第二选项后备链”

（2）政策力：报行合一深化——佣金普降30%倒逼“费用驱动→价值驱动”转型，落地时，“1+3”网点限制放开释放方略携手空间

（3）诉求力：低利率时代的分红险崛起——“保证收益+浮动分红”模式精准匹配居民低隐患偏好，分红险站上银保“C位”

3. 市场格局洞察：谁在领跑，实操中，谁在掉队

（1）头部险企“量价齐涨”的底层推演：品牌、资源，服务三重优势叠加

（2）中小险企的生存困局：银保期缴保费两极分化，就一线经验说，同质化竞争下的差异化破局路径

（3）银行系险企的挑战和机遇：资源禀赋与市场化本领的博弈

二，范式革命：银保商业推演的根本重构

1. 旧范式的终结：从“分蛋糕”到“做蛋糕”

（1）旧推演：规模冲动 + 费用杠杆 + 同质化货品 = 低价值循环

（2）新推演：方略协同 + 价值共创 + 生态共建 = 高质量演进

（3）理论引入：迈克尔·波特的“价值链理论”——银保价值创造的五个要害节点（货品定制、买方旅程、资料共享、一体化队伍、生态情境）

（4）秦冕“新范式”理论轮廓——银保市场走进银行、险企、买方三方诉求共振的新阶段

2. 新规则的周全落地：报行合一2.0时代的合规重塑

（1）费用管控新规的三个维度收紧：费用口径周全扩大、内部治理问责制度强化、业界通报制度构筑

（2）“明账”和“暗账”的博弈终局：合同约定佣金和“体外费用”灰色地带的根本治理

（3）合规嵌入公司治理：从“应付监管”到“内化为经营准则”

（4）王国军教授看法：银行选项携手方从“拼价格”转向“拼货品、拼服务、拼品牌”

3. 麦肯锡八大方略举措的中国实践

（1）方略举措解读：买方经营打法共创、资料洞见共享、货品定制化、买方旅程整合、一体化队伍协同、生态情境共创、科技赋能、英才共建

（2）

典型实例：头部险企的分层携手银行分类经营实践

（3）“银保演进命运共同体”的内涵和达成路径

三、银保管人者的定位升维：从管控执行者到经营操盘手

1. 职能转变：管控本领重塑的三个维度

（1）从“上传下达”到“方略解码”——将公司方略转化为可执行的本地化经营规划

（2）从“指标追逐”到“系统构筑”——炼就自运转的业务增长系统

（3）从“管控者”到“赋能者”——以教练身份驱动队伍成长

2. “银保五力经营模型”顶层轮廓导入

（1）方略力（Strategic Power）：方向选项和资源布局

（2）组织力（Organizational Power）：架构规划和协同效率

（3）渠道力（Channel Power）：网点经营和携手伙伴管控

（4）队伍力（Team Power）：选育用留和绩效驱动

（5）资料力（Data Power）：进程管控和智能决策

（6）模型公式：银保经营效能 = 方略力 × 组织力 × 渠道力 × 队伍力 × 资料力

（7）理论溯源：借鉴麦肯锡7S模型和平衡计分卡思想，往细里说，融合银保业务特性定制化构筑

3. 准则化管控动作全景图：从年度到每日的管控节奏

（1）年度：方略规划、标的拆解、资源配置

（2）季度：经营复盘、打法调整、主力盘查

（3）月度：绩效评核、经营拆解会，具体来看，重点战役

（4）周度：活动量追踪，例会议程、问题诊疗

（5）每日：资料看板、要害经过响应、实地管控

一、方略解码：从总公司标的到落地执行的推演转化

1. 标的管控的常见陷阱和破解

（1）陷阱一：“层层加码”——标的压力的非线性传导和执行变形

（2）陷阱二：“一刀切”——忽视区域差异的标的分配导致偏激行为

（3）陷阱三：“只看结果不看路径”——结果导向下进程管控的缺位

（4）破解之道：标的共识 + 路径共识 + 资源共识的三位一体

2. OKR和KPI双轨驱动在银保经营中的运用

（1）KPI管“底线”：保费规模，NBV达成率、活动率、13个月继续率等等硬指标

（2）OKR管“上限”：锁住突破性标的，如“三个月内达成网点经营模式转型”

（3）银保OKR规划模板和月度检视制度

（4）理论来源：安迪·格鲁夫（英特尔）创立，约翰·杜尔推广的OKR办法论

（5）银保情境化改编：将“标的”转化为“要害结果”的三步法

3. 标的拆解的“四维穿透法”：从公司到网点的层层打穿

（1）时间维度：年度→季度→月度→周度的节奏拆解

（2）渠道维度：分行→支行→网点→买方经理的漏斗拆解

（3）货品维度：分红险/年金险/健康险/终身寿的货品结构拆解

（4）队伍维度：队伍→分部→个人的人都产能拆解

二，资源布局：在有限约束下做最优配置

1. 网点资源的“三阶评核法”

（1）第一阶段：网点画像——历史产能，存贷规模、客群特征，理财经理配置

（2）第二阶段：潜力评级——高潜/稳产/培育/观望四级分类

（3）第三阶段：资源匹配——队伍配置，费用倾斜，活动频次的差异化分配

（4）实践模型：“资源投入产出比（ROI）矩阵”——不同网点的资源杠杆系数计算

2. 队伍配置的“人效最精进”要则

（1）“以渠道定人力”法则：一名买方经理高效服务网点的上限数量（3-5个网点）

（2）产能阶梯模型：新人期（1-3月）→成长期（4-12月）→成熟期（13月+）的预期产能曲线

（3）后备链配置打法：金银铜牌买方经理的比例规划和主力储备

3. 费用管控的合规价值重构

（1）旧思路：费用是“进攻武器”——靠高费用抢夺渠道

（2）新思路：费用是“效率标尺”——有限资源下达成最大产出

（3）合规红线全景图：佣金、银保专员薪酬、培训以及买方服务费用、分摊固定费用的清晰边界

（4）培训和买方服务费用的合规效能最大化

三、方略节奏：掌握银保经营的“时和势”

1. 银保年度经营节奏全景图

（1）开门红（1-3月）：抢窗口，占C位，抢额度

（2）蓄力期（4-6月）：培训赋能，网点深化、队伍调整

（3）攻坚战（7-9月）：货品切换、存量激活、活动助力

（4）收官战（10-12月）：标的冲刺、买方回馈、布局来年

（5）分红险切换节奏的特殊考量：营销节奏和货品转型节奏的同频共振

2. 要害业务节点的管控重心切换

（1）开门红前1个月：蓄客和蓄力的黄金窗口

（2）政策切换期：合规过渡和业务最小化冲击打法

（3）竞品异动期：区域市场情报的迅速响应制度

一，网点经营的底层推演重构

1. 从“跑网点”到“经营网点”的认知跃迁

（1）跑网点的三个层次：货品推销→关系维护→价值共创

（2）网点经营的三重定位定位：服务者（破解一线痛点）、赋能者（拉升理财经理产能）、共建者（联合网点炼就财富管控情境）

（3）网点价值的“冰山模型”：显性价值（当期保费）vs. 隐性价值（客群质量、行长关系、品牌影响，往细里说，长期携手黏性）

2. “网点九宫格分类经营模型”

（1）横轴：网点潜力（高/中/低）——基于存贷规模、买方资产结构、理财经理配置等等指标的综合评核

（2）纵轴：携手深度（深/中/浅）——基于历史产能、管控层关系、货品渗透率等等指标的综合评核

（3）九宫格经营打法矩阵：

1

高潜力网点

1.

◦ 深携手：★明星网点

2.

◦ 中携手：重点突破对象

3.

◦ 浅携手：方略攻坚标的

1

中潜力网点

1.

◦ 深携手：稳产网点

2.

◦ 中携手：培育孵化对象

3.

◦ 浅携手：试水探路

1

低潜力网点

1.

◦ 深携手：关系维系的守成

2.

◦ 中携手：维持观望

3.

◦ 浅携手：暂时放弃

（4）针对每一格的不同经营打法和资源配置打法

（5）九宫格的动态更新制度：月度回顾，从实践看，季度重评

（6）理论参考：波士顿矩阵（BCG Matrix）在网点经营中的业界化改造

3. “一行一策”定制化经营方案的规划轮廓

（1）步骤一：网点诊断（SWOT拆解）

（2）步骤二：标的设定（季度/年度保费标的和货品结构标的）

（3）步骤三：打法规划（行长交流打法、理财经理赋能规划，执行层面，买方活动规划）

（4）步骤四：资源配置（驻点频次，培训场次、费用预算）

（5）步骤五：检验准则（进程指标和结果指标的双重考核）

（6）抓手输出：一行一策方案模板

二、分行/支行关系的深耕和维护

1. “三层对接法”——构筑全层级覆盖的携手关系网络

（1）高层层（分行分管行长/个金总）：方略对话——年度携手规划，换个角度看，资源互换，品牌共建

（2）中间层（支行行长/网点主任）：业务协同——经营标的对接、营销战役联动、问题破解

（3）执行层（理财经理/大堂经理）：日常赋能——货品培训，销售陪访，买方活动支撑

（4）对标参考：瑞众保险“分层对接”实践——新人扶上马/日常维护以理财经理为主/高层交流和要害活动加持

2. 要害人物关系管控的“信任账户”模型

（1）信任账户 = 专精信用（持续兑现的承诺）+ 情感账户（超越业务关系的价值联结）+ 资源账户（能为对方带来的额外价值）

（2）信任建设的三个要害时期：携手初期（构筑第一印象的90天）、困难期（共同破解难题的本领）、方略升级期（从交易到伙伴的跃迁）

（3）定期高层交流的“黄金问题清单”——每次见面必谈的五个问题

3. 银保活动IP炼就：让网点“离不开你”

（1）买方沙龙的准则流程规划：获客→养客→转化→裂变四步闭环

（2）理财经理本领大赛的联合主办模式

（3）财经下午茶、行长圆桌等等高端圈层活动的策划和执行

（4）实例：头部险企“银保联合财富管控节”的全年活动日历规划

三、赋能理财经理：银保携手的“最后一公里”

1. 领会银行理财经理的真正痛点

（1）痛点一：货品太多，就一线经验说，专精不足——“什么都卖，在实际应用里，什么都不精”

（2）痛点二：指标压力下的选项焦虑——中收/存款/保险/理财的指标冲突

（3）痛点三：买方异议处理本领不足——面对买方的“保险是骗人的”缺乏有效回应

（4）痛点四：销售流程碎片化——缺乏从“识别买方”到“成交转化”的系统办法论

2. 从“货品培训师”到“业务教练”的定位升级

（1）货品培训：不只是货品条款，而是“货品+情境+话术”的三合一

（2）本领带练：SPIN销售法在银保情境中的转化运用

◦ S（Situation）：弄懂买方的资金状况和理财诉求

◦ P（Problem）：发现买方现有理财方案的缺口

◦ I（Implication）：让买方意识到问题的影响

◦ N（Need-payoff）：展示保险方案的独特价值

（3）销售陪访：从“代劳”到“教练”的三段式陪访法（我做你看→你做我看→你做你讲）

3. 炼就银保专属的“学识赋能架构”

（1）每日早课：5-10分钟的“银保晨报”（市场热点+货品亮点+营销话术）

（2）每周专题：锁住一个营销情境的深度赋能（如“到期存款买方的保险切入打法”）

（3）每月复盘：资料驱动的经营诊断和改进规划

（4）抓手输出：理财经理赋能的“四个一”抓手箱——一份货品速查表、一套情境话术、一组异议处理方案、一张买方筛选清单

一，运行层面，选人——精准增员和画像构筑

1. 银保队伍增员的特殊挑战

（1）挑战一：银保业务的“中间层”困境——既不是纯粹的销售岗，也不是纯粹的营运岗

（2）挑战二：高流动率——业界平均年离职率的资料和成因拆解

（3）挑战三：“白板练就”的高成本——银保事务节奏快、指标压力大、专精要求高，新人往往难以适应

（4）增员方略的根本转变：从“广撒网”到“精准捕猎”

2. 出色银保买方经理的“四维本领画像”

（1）维度一：专精底蕴——保险货品学识、金融基础、合规意识

（2）维度二：渠道本领——银行关系构筑和维护、培训赋能本领、跨层级交流本领

（3）维度三：销售本领——诉求拆解、货品呈现、异议处理、成交促动

（4）维度四：管控潜力——自我管控、队伍协同、标的导向

（5）本领画像的运用：招聘筛选的评分矩阵和面试结构化问题

3. 高效增员的“双引擎”打法

（1）引擎一：同业引进——瞄准同业有心得、有买方资源、有销售本领的成熟英才

◦ 画像精准化：不是所有同业都适合，锁定“绩优并且和队伍信念兼容”的标的人群

◦ 路径清晰化：提供晋升队伍长的明晰演进通道，激发事业心

◦ “链式引进”制度：以才引才，形成裂变效应——借鉴瑞众保险队伍的“1人引8人， 8人再带4人”心得

（2）引擎二：转引见制度——基于队伍内部信任信念的自然裂变

◦ 信任背书的留存优势：基于信任推荐的留存率更高，实操中，磨合成本更低

◦ 激励规划：转引见激励制度和队伍信念建设并行

4. 严控规模：人效最精进的配置法则

（1）“以渠道定人力”要则：一名买方经理高效服务网点的上限数量为3-5个网点

（2）规模和质量的平衡：队伍规模将控在最优配置范围内，确保资源不稀释、管控不失控、产能最大化

（3）动态调整制度：基于网点携手深度的阶段性人力增减打法

二、育人——分层赋能和培训架构规划

1. 银保队伍本领成长的“三阶段练就模型”

（1）第一阶段：新人期（入职1-3个月）

◦ 核心标的：成活——迅速融入队伍、掌握基础货品学识、构筑至少1个有效网点

◦ 练就方式：“师徒制”一对一带练 + 准则化新人课程（货品、话术，流程、合规）

◦ 考核节点：月度通关考核，不合格者及时淘汰或者延期练就

（2）第二阶段：成长期（入职4-12个月）

◦ 核心标的：独立——独立维护网点关系，独立完成销售全流程、产能达标

◦ 练就方式：小班化专题培训（网点经营、大买方营销、复杂货品销售）+ 销售陪访三段式

◦ 考核节点：季度产能评核和本领盘查

（3）第三阶段：成熟期（入职13个月以上）

◦ 核心标的：卓越——成为业务标杆、具备带教新人本领、向管控岗位演进

◦ 练就方式：外部高端培训资源 + 横向心得交流 + 管控预备课程

◦ 考核节点：年度综合评定和晋升通道开启

2. “每日早学”的准则化营运

（1）时间安排和纪律：事务日上午固定1小时（如9:00-10:00）

（2）内容模块规划：货品学识（40%）+ 销售本领（30%）+ 市场资讯和渠道动态（20%）+ 心得分享（10%）

（3）形式多样化：讲师授课、实例研讨、定位担当、通关上手

（4）货品切换期的强化培训：如主力货品从年金险转向分红险阶段，及时深度的培训举足轻重

（5）培训成效的闭环评核：学识测试（笔试）+ 话术通关（口试）+ 实战观察（行为评核）

3. 学识管控：队伍心得的准则化和可复制化

（1）构筑“最 佳实例库”：成功销售实例的结构化沉淀和分享制度

（2）“踩坑集”的积累和共享：从失败中研习的组织制度

（3）准则化抓手包：货品速查指引、情境话术指引、异议处理指引、买方经营指引的持续迭代

三、用人——绩效管控和进程驱动的双轮引擎

1. 绩效管控的哲学思索

（1）绩效管控的本质不是“分钱的抓手”，在实际应用里，从实践看，而是“组织本领拉升的驱动力”

（2）理论引入：道格拉斯·麦格雷戈的“X-Y理论”——从将控导向（X理论）到激发导向（Y理论）的管控思路转变

（3）银保管人者的定位：从“裁判员”到“教练”——绩效管控的重心从“事后评价”转向“进程赋能”

2. 银保KPI架构的规划精要

（1）结果KPI：保费达成率，NBV达成率、期缴占比、13个月/25个月继续率

（2）进程KPI：网点有效活动率、人都拜访量、培训覆盖率、买方活动参与率

（3）品质KPI：合规达标率、买方投诉率、退保率

（4）KPI设置的“SMART要则”落地查验清单

（5）防止“考核什么就得到什么”的管控异化——KPI和价值导向的一致性审查

3. 绩效带练的“GROW教练模型”实战运用

（1）G（Goal）：带练面谈中的标的设定——不只是“下个月的保费数字”

◦ “你要达成什么？”——让被带练者自己说出来

◦ “倘若你达成了，那会为何状态？”——激发内在驱动力

（2）R（Reality）：现况诊断——用资料说话

◦ “当下你的有效活动网点数是多少？活动率是多少？”

◦ “你觉得差距在哪里？”——带出自我觉察

（3）O（Options）：探索路径——不急于给答案

◦ “你觉得有哪些办法能够缩小这个差距？”

◦ “倘若没有任何限制，你会怎么做？”

（4）W（Will）：行动规划——落实到具体行为

◦ “你下一步的具体行动为何？”

◦ “你需要我提供什么支持？”

◦ “我们什么时候来检验这个行动的成效？”

（5）GROW模型创始人溯源：约翰·惠特默爵士（Sir John Whitmore）的教练技艺

（6）绩效面谈抓手输出：银保版GROW面谈指导指引

4. 竞赛激励的科学规划

（1）竞赛规划的“三要三不要”要则

◦ 要队伍导向，不要个人英雄主义——以分部/小组为单位的队伍竞赛

◦ 要短频快，运行层面，就一线经验说，不要马拉松——月度小竞赛保持激活状态

◦ 要精神物质并重，落地时，不要纯金钱激励——竞赛奖励转化为“团康经费”用于队伍建设

（2）不同阶段的竞赛打法

◦ 开门红：高激励，强节奏，全员冲锋

◦ 日常经营：稳定持续的小型竞赛保持活力

◦ 业务低谷期：专项突击竞赛破冰突围

（3）竞赛激励的隐患防范：防止诱导销售、防止跨货品补贴、合规审查要点

四、留人——信念练出和职业演进的双重黏性

1. 银保业界英才离职的深层原因拆解

（1）表层原因：薪酬不满意、事务压力大，渠道关系难做

（2）深层原因：职业演进路径模糊，归属感缺失，组织使命认同不足

（3）核心洞察：留不住人的根本原因是不确定性——对未来的成长不确定、对平台的承诺不确定，实操中，对自我价值的达成不确定

2. 信念留人：炼就有温度的队伍信念

（1）愿景使命化——让每个人都看到“我在这家公司的意义”

（2）成长可视化——让每个人都能看到“我的本领在拉升”

（3）关系归属化——让每个人都感受到“这是我的队伍”

（4）“两会制度”的规划——每周固定一次线下见面会强化队伍凝聚力，一次线上推进会拉升事务效率，核心环节为资料复盘的公开透明

3. 制度留人：职业演进双通道规划

（1）专精通道：买方经理→资深买方经理→业务专家→首席顾问

（2）管控通道：买方经理→队伍长→区域总监→分管负责人

（3）每一层级的本领要求、绩效考核准则和晋升评审制度的清晰化

（4）轮岗和横向演进的可能性——区域间轮岗、总部/分公司借调等等演进机会

4. 利益留人：科学的薪酬和激励制度

（1）薪酬结构的“固定+浮动”黄金比例规划

（2）长期激励元素的引入：递延发放、长期服务奖金等等

（3）非物质激励的系统规划：荣誉架构、培训机会、业界交流

一、活动量管控：从“结果管控”到“进程管控”的转型

1. 活动量管控的底层推演

（1）根本命题：保费是滞后指标，落地时，活动量是前置指标——管好了进程，运行层面，结果是水到渠成的

（2）核心公式：保费产出 = 有效活动量 × 转化率 × 件都保费

（3）推论：想要拉升保费，就分解为三个抓手——①增加有效活动量；②拉升转化率。③拉升件都保费

（4）管控锁住：活动量是可被直接管控的，转化率和件都保费借助赋能间接拉升

（5）理论溯源：戴明（W. Edwards Deming）质量管控思想——“倘若你不能衡量它，你就不能管控它”

2. 银保活动量管控的要害指标架构

（1）拜访类指标：日都拜访网点数、有效拜访率（有实质业务交流的拜访占比），具体来看，深度拜访率（和要害人物交流的拜访占比）

（2）培训类指标：月都培训场次、培训覆盖理财经理数，培训后72小时内出单转化率

（3）买方类指标：买方活动场次、买方触达人数、储备买方数

（4）转化类指标：周都承保件数、件都保费、买方转化率

（5）指标之间的“漏斗关系”：拜访量→培训量→买方触达量→储备量→承保量

3. “沙漏模型”：活动量管控的可视化抓手

（1）模型结构：从最上层的每日拜访量，实操中，逐层过滤到最终承保量

（2）沙漏的每一层的“漏出率”拆解——找出业务瓶颈的精确位置

（3）实例上手：某队伍活动量充足但转化率低的问题定位和改进方案

（4）沙漏模型的管控运用：队伍诊断、个人诊断、网点诊断的通用轮廓

二，资料抓手赋能：从“看报表”到“用资料决策”

1. 银保管人者必备的“资料看板”规划

（1）日报看板：当日保费，当日承保件数，当日有效拜访量

（2）周报看板：周度保费达成率，周度活动量趋势图、周度排名（按照队伍/按照货品/按照网点）

（3）月报看板：月度KPI达成全景图、货品结构拆解、网点产能排行榜、人员效能拆解

（4）规划要则：要害指标前置、异常标红预警、资料可下钻查询

（5）抓手参考：Excel高级版看板模板 / 各类BI抓手的基本运用轮廓

2. 资料拆解的“五个经典问题”——每次看资料必须回答

（1）问题一：“发生了什么？”——资料解读和事实呈现

（2）问题二：“为何发生？”——根因拆解和深层洞察

（3）问题三：“趋势为何？”——横向对比（和他人比）和纵向对比（和自己历史比）

（4）问题四：“问题在哪里？”——异常值和短板的精准定位

（5）问题五：“下一步做什么？”——资料驱动的行动决策

3. 资料驱动的经营拆解会规划

（1）会前：资料准备——每人拿到资料拆解的“五个经典问题”答案初稿

（2）会中：锁住异常和差距——不念成绩，从实践看，实操中，就一线经验说，只谈问题和改进

（3）会后：行动追踪——会议决议转化为具体行动差事，具体来看，明晰责任人和完成时限

（4）经营拆解会的最小化组织：每周30分钟，每月2小时、每季度半天

（5）输出抓手：经营拆解会准则化议程模板

三、管控动作准则化：从“人治”到“法治”的系统升级

1. 准则化管控动作全景图（日·周·月·季·年）

（1）每日管控动作：

① 晨会主持/参与（15分钟）：资料通报、今日重点提示

② 资料看板查阅（5分钟）：昨日产能、要害异常

③ 实地管控（不定时）：要害网点巡访、重点买方陪同

④ 夕会/复盘（视需要）：当日问题迅速闭环

（2）每周管控动作：

① 周例会（1小时）：上周资料复盘、本周标的宣导、重点打法部署

② 活动量追踪查验：每人拜访量和培训量的达标情况核查

③ 绩效带练面谈（重点对象）：运用GROW模型开展一对一深度带练

④ 网点关系维护：至少1次支行级别以上的关系走访

（3）每月管控动作：

① 月度经营拆解会（2小时）：周全资料复盘、问题诊断，下月打法

② 绩效评核和薪酬核算：确保及时，准确，透明

③ 队伍培训（1次/月）：锁住月度主题的深度赋能

④ 竞赛激励兑现：及时兑现承诺，从实践看，维护激励公信力

⑤ 下月经营规划拟定：标的、打法、资源、行动四位一体

（4）每季度管控动作：

① 季度经营复盘会（半天）：系统性回顾、方略校准

② 主力盘查：评核队伍成员的本领成长和潜力

③ 网点九宫格重评：基于最新资料更新网点分类

④ 资源配置调整：根据季度表现精进资源分配

（5）每年管控动作：

① 年度收束和方略规划（2天深度会议）：回顾过去、展望未来

② 年度主力盘查和晋升评审

③ 年度预算编制和资源规划

④ 队伍信念建设：年会/表彰/队伍建设活动

2. 管控动作的“查验清单化”落地

（1）每一级管控动作配套的准则化查验清单（Checklist）

（2）清单的执行和追踪：管人者自检 + 上级抽查 + 系统留痕

（3）清单的迭代精进：基于实践反馈持续升级

（4）抓手输出：银保管控动作准则化查验清单模板

3. 从“救火队员”到“系统构筑者”的终 极转变

（1）检验准则：当你离开队伍一周，业务是否仍然有序运转？

（2）系统构筑的三步进化路径：准则化动作 → 制度化流程 → 信念化自觉

（3）课程结语：伟大的管人者不是那些最能破解难题的人，而是那些建好系统让问题不再发生的人

一，从实践看，运行层面，

实例推演：真实经营情境的沉浸式上手

1. 实例一：“一个明星网点的危机处理”

（1）情境设置：某网点贡献分公司银保保费的15%，执行层面，近期网点负责人调岗，新任负责人对该携手关系态度冷淡

（2）分组碰头：重塑网点关系的打法和具体行动规划

（3）各组方案分享和讲师点评

2. 实例二：“队伍产能瓶颈的诊断和突破”

（1）情境设置：队伍整体活动量充足，但连续三个月保费达成率不足80%

（2）分组碰头：运用“沙漏模型”开展问题定位和改进方案规划

（3）各组方案分享和讲师点评

3. 实例三：“报行合一2.0下的合规经营转型”

（1）情境设置：新规出台后，从实践看，原有的渠道费用模式面临根本性调整，需重新规划携手打法

（2）分组碰头：怎样在合规前提下维护渠道竞争力和业务增长

（3）各组方案分享和讲师点评

二，管控方案规划：输出属于你的落地规划

1. 个人管控改开展动规划拟定

（1）采用“KISS”轮廓（Keep保持/Improve改进/Start开始/Stop停止）

（2）锁住“三个一”：一个最要害的认知转变、一个最优先的行动举措、一个最难的管控挑战

（3）参训者书写个人行动规划（5分钟）

2. 队伍共创和承诺

（1）每位参训者用一句话分享“今天最大的一个收获”

（2）每位参训者用一句话表述“回去以后第一个要落地的管控动作”

（3）讲师收束和寄语

老师简介

Introduction to lecturers

弄懂更多

博闻智咨询|张光禄老师