十五五·经营型管理者：财务思维支撑高质量发展—数据锚定全域经营，精细管理夯实保值增效

模块一：十五五开局——管人者为何必须构筑经营者财务思路

核心问题：宏观政策和我有什么关系？为何不懂经营算账的管人者正在被淘汰？

1.“十五五”规划对经营管控的核心要求

2. 以新质出产力驱动高质量演进

3.

“十五五”

20项主要指标和公司经营的对标关系

4.

“十五五”规划《纲要》核心量化指标表：

研发经费投入年都增长7%以上、数字经济核心业界增加值占GDP比重达12.5%——对管人者的意义

5.

穿透式监管常态化：

现金流和负债管控成为公司经营底线要求

2.管人者面临的三大转型压力

国资委“一利五率”考核架构的深层推演

穿透式监管常态化

财务成为管人者的通用语言

3.经营型管人者的财务思路轮廓

不懂财务的管人者正在被淘汰

拉姆·查兰三大核心指标：

收入和利润、利润和现金流、资产收益率

管人者八大财务底层思路：

投资回报思路、数字标的思路、现金为王思路。。。

4.实例碰头：为何有的公司“越做越亏”？

教学方式：政策解读+实例导入+小组碰头

模块二：三张财务报表迅速拆解——看清公司家底、利润和现金流

核心问题：财务报表不只是给财务看的，管人者怎样从中读出经营真相？

1.财务六大要素和两大黄金等式

图解演示：从业务端到财务端的完整资料脉络

所有业务动作最终都会转化为财务资料

2.资产负债表迅速阅读——摸清公司家底

固定资产、存货、应收账款、应付账款等等核心科目解读

钱从哪里来？花到哪里去？

哪些是“好资产”？哪些是“坏资产”？

资产负债率，流动比率——守住底线靠什么？

情景还原：从个人财产状况到公司资产负债表

十五五对标：

怎样借助精进资产结构响应“提质增效”要求

3.损益表迅速阅读——看明白公司真实盈利水平

营收、成本、费用、利润核心科目解读

成本和费用的区别——为何很多管人者分不清？

账面毛利率vs边际利润——哪个才是判断业务盈亏的“照妖镜”？

情境碰头：薄利多销，是否可行？

情境碰头：低价的订单是否能够签？

十五五对标：

怎样用利润表支撑“一利五率”中的“利润总额”考核

4.现金流量表迅速阅读——看清公司真实资金健康度

利润≠现金流：为何有利润的公司也会倒闭？

情境碰头：公司有利润，但账上现金却越来越少，问题出在哪？

情境碰头：供应商集中催款，资金链断裂隐患怎样防范？

十五五对标：

怎样落实“强化现金流和负债管控”的监管要求

5.三张报表联动推演

部门每一项业务行为，怎样同步影响三张报表资料变化

实例研讨：同业界两家公司财报对比，迅速区分优质业务线和低效亏损业务线

6.非财务管人者读财报核心要点

教学方式：实例解说+情景还原+实战上手

模块三：四大财务本领指标——精准定位公司以及业务线经营短板

核心问题：我的业务板块到底行不行？用财务指标说话，实操中，不用感觉判断。

1.营运本领拆解“快不快”（管人者核心关注指标）

往来账款周转率，存货周转率、资产周转效率、业务周转周期

碰头：销售规模扩大，一定会占用更多的资金吗？

实操操练：分组测算本公司业务周转效率，定位经营短板

2.盈利本领拆解“赚不赚”

常规盈利指标：毛利率、净利率，成本费用利润率

边际利润率——判断每条业务线、每个货品真实盈亏的核心指标

实操操练：单条业务线边际利润拆分测算，四象限拆解法迅速区分盈利/亏损业务板块

3.偿债本领拆解“稳不稳”

公司整体资金安全边界、大额采购和项目投入资金隐患

资产负债率、流动比率——守住底线靠什么？

4.演进本领拆解“长不长”

营收增长率、资产增长率，单品/单业务盈利增长率

5.双轮指标驱动

四大财务指标+边际利润双重维度，精准拟定可量化经营改进标的

实例：公司经营指标异常爆雷，从前端业务行为追溯经营亏损根源

6.杜邦拆解——中外通吃的经营拆解抓手

净资产收益率=利润率×资产周转率×权益乘数

交流碰头：怎样拉升公司的资产采用效率？

情境碰头：销售规模扩大，一定会占用更多的资金吗？

教学方式：实例解说+情景还原+实战上手

模块四：边际利润——公司经营真实盈亏锚点

核心问题：这条业务线到底赚不赚钱？别凭感觉，具体来看，用边际利润说话，在实际应用里，一针见血。

1.边际利润：衡量业务真实盈利的唯一核心准则

边际利润=收入全部变动成本

为何传统“毛利率”会骗人？——固定成本分摊的陷阱

账面毛利和真实边际利润的核心经营差异

2.保本经营和边际贡献的底层推演

变动成本和固定成本的划分——管人者必须分清的两类成本

保本点测算：公司整体以及单业务线需要做到多少规模才能不亏？

情境碰头：定价决策——价格高低和收款快慢，怎样权衡？

3.五步盈利拆解法

怎样层层挖掘公司真实盈利增长点

细分公司→部门→业务线→货品/服务→买方

4.业务四象限筛选抓手

利润、业务规模、周转速度三维度排序

哪些业务该保留、哪些该精进，哪些该退出？

分组实操：本公司业务线边际利润测算，高低效业务筛选诊断

情境碰头：资源配置决策——有限的资金投向哪个业务板块回报最高？

教学方式：抓手解说+真实实例+分组实操测算

模块五：公司全价值链成本管控——十大成本特性和七大降本路径

核心问题：成本不是会计算出来的，是管人者管出来的。怎样让每一分钱都花在刀刃上？

1、十大成本特性——帮管人者找准可控成本空间

(1) 怎样区分变动成本和固定成本两类成本，从而在不同的经营决策中区别对待

(2) 为何间接成本最难管，究竟该谁来承担

(3) 哪些成本是你该管的，哪些不是你该管的，各自的控费边界在哪

(4) 新项目决策时，运行层面，哪些成本该看、哪些该忽略

(5) 同样花了钱，为何管控推演完全不同

(6) 怎样判断一项成本是该花的还是不该花的

(7) 看得见的成本好管，落地时，实操中，看不见的成本究竟藏在哪

(8) 全流程研，采、产、销、营、储、人等等环节，管控办法该怎样差异化

(9) 有些成本不能一刀切地降，怎样区别对待两类作业性成本和打法性成本成本

(10) 将账算全，这个成本从立项到退出的“一辈子”有多长

实操上手：哪个成本是这个岗位可控的？应该承担责任的？多情境识别可控和非可控成本

分组实操：公司整体以及单业务线保本规模测算

实例：边际利润，保本点在业务接单、外包外协、项目投入决策中的实战运用

交流研讨：完全成本法和边际成本法——不同情境下用哪个？

2，落地时，基于边际利润的七大降本落地路径

1. 路径一：哪些业务应重点布局，哪些应收缩退出？

2. 路径二：怎样守住公司整体边际利润率底线？

3. 路径三：怎样降低整体保本经营门槛？

4. 路径四：怎样做定价和排布决策，让收入创造更多利润？

5. 路径五：怎样利用好规模效应降本？

6. 路径六：怎样消除流程中的隐性浪费？

7. 路径七：怎样让全员主动参与降本？

实例：全业界头部公司全流程降本实战项目拆解

分组实操：本公司七大降本维度可行性测算，实地输出改进方案初稿

3、全业务环节成本精细化管控（配套抓手模板）

(1)

研发/业务立项环节成本管控：

• 标的成本法、价值工程实战落地

1.

实例：车企新品试制阶段标的成本精进实例实操：新品工艺成本测算模板采用操练

(1)

购供给链环节成本管控：

• 九大采购降本抓手、ABC分类库存管控法

1.

实例：原材料包装、代工采购降本实战实例

(1)

业务营运和执行环节成本管控：

• 流程精益化，运行层面，消除全流程无效损耗

1.

实例：丰田精益制造降本全流程拆解

(1)

质量和售后成本管控：

1. 售后赔付、返工维护等等隐性成本管控办法

2.

实例：汽车制造公司质量成本改进项目

(1)

仓储和物流环节成本管控：

• 库存精进、周转提速降本实操

1.

实例：品牌工厂仓储、物料转运降本实操

(1)

资产以及项目投资成本管控：

• 项目投入收益测算，从实践看，测算新增项目投资回报

(1)

人力、行政、管控等等间接费用管控招数

(2)

公司降本增效常见三大误区

情境碰头：投资决策：这个项目该不该投？——投资回收期、净现值的实战运用

教学方式：理论解说+实例剖析+分组实操测算

模块六：公司周全预算管控——用资料管控整体经营

核心问题：年度标的定了，怎样分解到各部门、各业务线？怎样确保执行不跑偏？

1.从公司年度经营方略到各部门业务预算拆解

公司年度经营标的拟定：营收，成本、费用、边际利润量化指标

经营指标逐层分解至各部门，各业务线，具体来看，各项目

研讨：年底预算没花完，运行层面，要不要突击花钱？怎么办？

1.

公司经营规划制订六步法：

年度经营环境拆解→竞争产能打法→确定生产标的。。。

1.

实例拆解：公司从方略到经营规划的完整落地进程

3.业务预算编制五步法：

方略导向→标的分解→经营规划→成本费用预算→动态调整

4.成本费用预算编制四大核心要则：

分类预算、依据明晰、标的导向、政策将控

5.预算考核闭环：

边际利润经营指标层层拆解，运行层面，换个角度看，就一线经验说，落实到部门和个人绩效考核

研讨：业务人员应该被考核净利润吗？

6.经营者两大经营管控架构：

为何你的拆解领导不爱看？——经营报表拆解架构

怎样开明白经营会？——月度经营复盘会议架构

7.分组实操：本公司部门月度经营预算简易编制操练

教学方式：业界实例+实地测算操练+经营拆解图表抓手

模块七：公司资金和资产经营——守住公司现金流底线

核心问题：怎样在追求增长的同时，在实际应用里，执行层面，就一线经验说，守住现金流和负债的安全底线？

1.

现金是氧气（诊断环节）

营运资本的"正"和"负"——先搞清楚自己业界的资金推演

四大资金吞噬黑洞：

往来，具体来看，存货，资产、项目

交流碰头："公司账上有利润，从实践看，但账上现金越来越少，问题可能出在哪？"

2.

交流碰头：你的业界属于哪种资金模式？日常经营中最大的资金占用环节为何？

2.营运资本四维管控（管控环节）

维度一：销售回款——买方回款周期管控、应收账款催收制度

交流碰头：能否批，往细里说，运行层面，就一线经验说，取决于①该买方的边际利润贡献是否充分覆盖资金占用成本。②公司当前现金流余量是否允许

维度二：

库存管控——原材料以及商品库存、在途物资、成品库存周转精进

交流碰头：按照这个公式，实地算一下本公司主要物料/货品的周转天数，对照业界标杆看看差距

维度三：

采购付款——供应商付款周期管控、付款节奏精进，就一线经验说，从实践看，付款方式选项

交流碰头：供应商说"现款结算打95折，具体来看，账期60天原价"，运行层面，你选哪个？

维度四：用好别人的钱——OPM方略

底线：账期管控有边界

3.现金流管控三个层次（拉升环节）

第一层：看得住

第二层：管得活

第三层：用得值

小组碰头：你所在的公司现在处于哪个层次？下一步该往哪走？

4.轻资产经营——怎样让增长少占用资金（预防环节）

轻资产经营的核心推演：

重资产模式

轻资产思路

上项目之前必看五步：

第一步"该不该投"，实操中，第二步"什么时候投"。。。

情境碰头：负债率过高，怎样降杠杆？

5.典型实例剖析（复盘认知）

实例一：库存以及往来款积压导致公司现金流断裂

实例二：盲目资产投入，执行层面，从实践看，运行层面，低效业务布局拖累整体经营业绩

1.

分组实操：本公司整体资金占用测算（输出环节）

三大占用怎样摸底、周转效率怎样评价、改进标的怎样设定以及改进方案

教学方式： 实地测算+情境碰头+小组共创+讲师逐一点评

模块八：业财税一体化——隐患识别和前置管控

核心问题：金税四期监管全覆盖下，业务前端怎样防止给公司“埋雷”？

1.金税四期全域监管环境下，公司涉税监管核心重点

从“以票管税”到“以数治税”——税务监管推演的根本变化

2.合法节税、避税、偷税：

三者边界和对应法律后果

管人者必须清楚：哪些能够做，哪些绝 对不能碰

3.公司税务稽查高频隐患点：

采购进项、销售开票、资产处置、外协服务，废料以及副业收入

4.怎样从前端业务源头做好涉税隐患前置管控

实例：采购合同漏洞引发税务处罚

5.实务红线

四流不一致（合同流，发票流，资金流、货物流）

无票收支，虚开发票——高危行为警示

6.分组研讨：本公司前端业务涉税隐患自查清单输出

教学方式：政策解读+实例剖析+分组自查

模块九：资产和内控——经营隐患财务研判

核心问题：业务前端的内控漏洞，往往比外部隐患更致命。

1.公司全情境常见内控隐患

• 资产离职、库存账实不符、费用报销漏洞、工时以及业绩造假、闲置资产无人管控

1. 2.

怎样精准定位公司以及部门经营短板：

财务资料+边际利润双维度

2.

3.经营者常态化隐患管控落地办法：

构筑部门自主风控自查制度

3. 4.

深度研讨：

公司经营亏损根源；组织管控乱象；

实例：集团公司资产内控失效、经营亏损复盘实例；

实操上手：本公司资产、库存、费用内控隐患自查清单编制

教学方式：实例剖析+分组研讨+自查清单编制

模块十：全情境分组综合实操上手——全实战

核心问题：听了一堆道理，运行层面，具体来看，回去怎么用？实地直接出方案。

综合抓手：

成本测算表，经营拆解表、边际利润测算表，业务四象限筛选表，项目收益测算模板、资金占用测算表、部门预算模板、内控隐患自查清单

4.

分组差事1：业务盈亏诊断

——

定位低效亏损业务和管控短板

5.

分组差事2：全域降本测算

——

拟定可量化、可考核的改进指标

6.

分组差事3：投资回报研判——做项目投资决策建议

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博闻智咨询|尹立老师