课程背景
公司年度经营规划的落地，核心在于“财务和业务的协同”。但多数公司面临“标的和预算脱节”“财务被动跟跑业务”“资料反馈滞后”等等问题：财务部门常陷入“算数字”而非“控方向”的困境，落地时，业务部门则因“预算束缚”影响灵活性。
本课锁住财务负责人视角，借助公司情境化规划，结合实战实例，手把手教财务队伍主导“
规划-预算-执行-管控
”全流程，破解“怎样让预算支撑方略、怎样用资料驱动调整、怎样平衡将控和灵活”的核心问题，实操中，助力财务从
“核算者”转型为“经营决策者”
。
课程收益
1.有效性：
掌握年度标的分解推演
2.
量化性：
拉升业务预算和财务预算的联动本领
3.
灵活性：
学会用资料监控规划执行并动态调整
4.
协同性：
强化跨部门协同的预算管控招数
5.
系统性：
形成“方略-规划-预算”闭环思路
【课程特色】
锁住实战，
财务视角，锁住预算和业务的咬合
架构完整
，锁住“从方略到落地”的全流程
抓手具体
，提供可直接套用模板
实操性强
，带学带练，实例充实
交流性强
，含大量小组实操上手
课程大纲
导入：财务在年度经营中的定位定位
实例：某制造公司财务总监怎样从“算帐”到“主导经营规划”
交流：财务在规划落地中的3大核心痛点（分组提炼共性问题）
一、拟定标的的三大要则（财务校验推演）
1.市场要则：
用PEST资料验证诉求合理性
抓手：市场资料校验模板
2.股东期望要则：
ROE拆解和业界对标
实例：某上市公司ROE标的推导（从净资产收益率倒推净利润标的）
3.充分挖潜要则：
基于产能、资金的极限测算
抓手：资源承载力评核表
二、拟定标的的三大依据（财务量化办法）
1.销售成长率：
结合历史资料和市场份额的测算公式
抓手：销售成长率测算表
2.市场占有率：
竞争对手资料和自身产能的匹配拆解
实例：某家电公司用市场占有率反推生产规划
3.市场扩大率：
新市场投入和回报的平衡模型
抓手：新市场ROI测算模板
交流碰头：财务怎样用资料反驳“拍脑袋”的业务标的？
三、年度经营打法的财务适配性
1.业务打法和资金诉求的匹配
实例：研发投入和现金流的平衡，公司季度资金调度
2.组织调整的人力成本测算
抓手：岗位编制和薪酬预算联动表
实战上手：基于公司历史资料，用三大要则校验下年度标的
一、标的分解的常见误区（财务视角）
误区一：销售规划和利润标的脱节
实例：高销售低利润的预算陷阱，运行层面，公司返利政策导致利润虚增
误区二：未考虑资源约束
抓手：资源约束查验清单
误区三：分解后无资料追踪依据
实例：某公司因指标未量化导致责任推诿
二、财务主导的分解推演步骤
1.自上而下
：财务测算标的可行性
抓手：标的-资源匹配查验表
2.自下而上
：业务提报和财务审核的衔接流程
实例：生产部门提报产能规划的财务审核要点
3.跨部门平衡
：财务怎样协调生产、销售的标的冲突
实例：产销不平衡时的库存消化和资金重配方案
三，三大维度分解（财务重点监控）
1.责任人维度
：明晰各部门KPI和财务指标的关联
抓手：部门KPI和财务指标映射表
2.指标维度
：从利润表倒推核心指标
实例：某公司用“毛利率分解法”确定各货品线定价打法
3.时间维度
：季度滚动标的和现金流的匹配
抓手：滚动预算编制模板
四、分解抓手的财务运用
1.鱼刺图
：用成本构成分解利润标的
实例：用鱼刺图拆解“降低10%生产成本”的要害环节
2.价值树
：从EVA拆解到各部门可控指标
抓手：EVA分解价值树模板
3.方略地图
：财务维度和非财务维度的联动
实例：某制造业方略地图中的“财务-生产”指标联动
实例拆解：A公司财务总监用价值树分解年度利润标的
一、核心业务规划和财务的关联
1.销售规划
：收入确认和现金流的同步规划
抓手：销售-回款匹配表
2.研发规划
：资本化和费用化的划分推演
实例：公司研发预算中“资本化节点”的财务将控
3.生产规划
：产能和成本的联动测算
抓手：不同产量下的单位成本，运行层面，产量-成本弹性系数表
二、编制程序的财务将控点
1.调查预测：财务怎样提供资料支持
抓手：市场资料简报模板
2.标的确定：财务可行性拆解
抓手：标的测算模型
3.方案选优：用NPV、IRR评核不同业务规划
实例：新业务投入的财务评审，某公司用NPV否决低回报项目
三，8大编制步骤（财务重点介入环节）
1.过往盘查
：财务视角用杜邦拆解拆解的“成绩和问题”
抓手：杜邦拆解看板
2.方略方向
：3C方略的财务资源匹配
实例：某公司“买方优先”方略下的营销费用倾斜方案
3.标的确定
：平衡计分卡KPI的财务指标设定
抓手：平衡计分卡财务指标库
4.打法确定
：经营重点的资金倾斜方案
实例：某公司将70%研发费用投向核心货品线
5.5W1H落地
：谁花钱、花多少、怎么花
抓手：费用申请审批流程
6.组织架构
：人力成本和编制的刚性将控
抓手：人力成本预算表
7.财务预算
：三大报表勾稽关系
实操：填列简化版预算表
8.路线图
：用甘特图跟踪资金支付节点
抓手：资金支付甘特图模板
交流：财务怎样在“业务提报规划”中提前规避隐患？
一、预算编制程序（财务主控）
1.下达标的
：财务提出预算编制的核心假设
抓手：预算假设表
2.编制上报
：业务预算和财务预算的对接模板
实例：销售预算和应收账款预算的联动编制
3.审查平衡
：财务怎样砍掉“无效预算”
实例：某公司营销费用瘦身30%的具体办法
4.审议批准
：向老板呈报预算的3个要害资料
抓手：预算呈报PPT轮廓
5.下达执行
：预算将控节点的设置
抓手：预算将控节点表
二、预算编制办法的财务选项
1.责任中心制
：成本中心vs利润中心的考核差异
实例：生产车间（成本中心）和销售分公司（利润中心）的预算区别
2.成本中心制
：准则成本和实际成本的跟踪
抓手：成本差异拆解表
3.利润中心制
：内部转移定价的拟定推演
实例：某集团内部“生产-销售”转移定价的财务测算
三、预算管控的财务招数
问题一：怎样设定预算调整触发条件
抓手：市场份额下降、材料价上涨时，执行层面，预算调整触发清单
问题二：滚动预算的实操步骤
实例：某公司季度滚动预算的编制和审批流程
实战上手：分组编制“下季度销售预算”，具体来看，财务组审核并提出调整意见
一，事前-事中-事后的财务介入
1.事前：
预算执行的前提条件
抓手：预算执行前提查验表
2.事中：
差异拆解模板
抓手：月度预算执行拆解表
3.事后：
未达标的财务追责和改进建议
实例：某部门费用超支后的原因追溯和责任认定
二、刚性和弹性的平衡
刚性
：核心指标的红线将控
抓手：核心指标红线预警表
弹性
：市场突变时的预算调剂规则
实例：特殊期间某公司从营销费调至研发费的审批流程
实例：某公司市场突变时的标的调整和资源重配
三、反馈和例会制度
财务主导的经营拆解会议程
抓手：经营拆解会呈报PPT模板
资料反馈的“红绿灯”规则
抓手：预算执行红绿灯看板
一、考核内容和财务资料的关联
执行进程：
预算达成率、费用将控率
抓手：进程指标评分表
执行结果：
ROI、EVA等等核心指标
实例：某项目用ROI评核最终业绩
二、责任中心的考核侧重
1.成本中心：
成本差异率
实例：生产车间的成本考核表（含量差，价差得分）
2.收益中心：
收入预算达成率+回款率
抓手：收益中心考核表（收入和回款权重7:3）
3.利润中心：
净利润+内部转移定价合规性
实例：某分公司利润考核中的“内部交易调整项”
三，财务主导的奖惩建议
标的激励：奖金和预算达成的挂钩公式
抓手：奖金测算表（完成90%得80%奖金，换个角度看，100%得100%）
日常奖惩：费用超标的扣罚制度
实例：某公司“费用超支5%以上扣部门负责人绩效”
交流：怎样用财务资料让考核更公平？
内训专属环节：公司实例研讨
结合公司实际
：分组拆解“本公司上年度规划未达标的财务原因”
解题打法输出
：各组提交“下年度预算精进建议”，财务负责人点评
收束和行动规划
财务主导年度经营规划的5个要害动作
每人输出《个人行动清单》（含3个可落地的改进点）
配套抓手包（内训专属）
1.标的测算模型（Excel版）
2.预算编制和将控模板（含审批流程）
3.经营拆解会呈报PPT轮廓
4.差异拆解和调整申请表
5.责任中心考核指标库
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|尹立老师
适合谁听
• 财务负责人、财务经理以及主管• 业务部门预算要害人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。