新基层管理者管理能力提升工作坊（五任务+实操）

第一天：管控本领拉升

一、管人者的定位定位为何？

1、管人者定位的定位认知

• 管人者定位转变困难的三大原因

• 从I型人到T型人

• 管人者定位中的误区

• 管人者四个要害定位定位

管人者定位一：对上级是辅佐者

管人者定位二：对平级是协同者

管人者定位三：对下级是教练

管人者定位四：对买方是朋友和顾问

• 管人者的五个核心差事

• 经理建设队伍的12个要害问题

实例拆解：李明的烦恼

研讨：互联网+模式下组织变化模式

2、管人者德才要求做什么

管人者画像：描绘你理想的管人者

• 研讨：管人者的德才兼备

• 干部选拔准则--德才兼备德为先

• 知名公司管人者德才要求实例拆解

实例拆解：差事没完成的原由于何

3、成为出色管人者怎样做

• 管控定位转变的七个加速器

• 出色管人者的八项修炼

研讨：管人者怎样加快定位转变

二、选项人：怎样做到知己知彼和因才适岗？

1、认识行为风格和优势理论

• 优势和才干

• 怎样发挥优势

2、识别四种行为风格

• DISC来由引见

• DISC测试

• 四种风格解说

• 风格是别操练

• 四种行为风格特点收束

3、行为风格测试结果拆解

• 行为风格报告解读

• 怎样识别自己的变化趋势和压力

4、DISC和岗位匹配关系

• 匹配关系

• 匹配操练表

5、怎样和不同风格的人交流

• 分组探讨行为风格类型

• 识别不同行为风格的诉求

• 对不同风格的建议

三、要求人：怎样做到界定结果和因人放权？

1、领 导 者的作用和差事

• 领 导 者本领对公司经营业绩的影响

• 领导和管控的区别

• 领导的概念

• 有效领 导 者的指导要则

2、诊断部属的演进阶段

• 有效放权的核心步骤

• 员工事务的要素

• 诊断员工演进阶段的两大要素

• 员工在标的差事上的四种演进阶段

• 员工的四个差事演进阶段

• 四种差事演进阶段的员工诉求特点

• 诊断员工演进阶段的要点

LBA领导型态测试

小组研讨：研习的演进进程

3、拆解自我的领导弹性

• 领导行为的两种基本类型

• 四种领导型态：S1-S4

• 四种领导型态的行为特征

• 四种领导型态的差异

• 四种领导行为方式在拟定决策方式上的差异

4、进程管控很必要

• 进程管控的意义

• 进程管控的要则

• 澄清让员工 100%地领会差事

• 清晰地下达口头差事

• 复杂差事的放权和澄清

• 进程管控的五个步骤

• 节点将控模型

• 评核考核的办法

录像拆解和活动

录像辨别操练

录像拆解、实战操练

四、激励人：及时赞赏 真诚具体

1、弄懂员工真正的激励诉求

• 从马斯洛诉求层次说到双因素理论

• 激励因素和保健因素

• 激励员工的12个要害维度

• 赞赏是最好的激励资源

测试：你真正弄懂激励吗？

研讨：经理的激励重点在哪里更好？

2、赞赏的益处和挑战

• 赞赏的益处和意义—不花钱的最 佳激励抓手

• 赞赏的顾虑：为何现实中经理不用这个抓手?

研讨：赞赏和奖励的区别

活动：寻宝

3、怎样开展有效地赞赏

• 活动：你该怎样表扬他？

• 赞赏他人的四个核心要点

• 怎样借助奖励和制度形式来激励员工

• 怎样寻找更多机会赞赏员工

录像研讨：赞赏的九个要则

操练：公开赞赏的五个核心步骤

研讨：员工激励百宝箱

五、带练人：怎样做好在岗指导和要害反馈？

1、为何需要带练

• 实例拆解：为何小张业绩老上不去

• 带练概念和内涵

• 带练的目的和作用

• 带练的分类：态度型带练+本领型带练

2、演进型带练的运用

• 思索：管人者为何一定要练就员工

• 实例拆解：为何这个训练是失败的？

• 在岗训练五步法

小组操练：教暗码，你来教教我

小组研讨：新员工试用期专精带练

3、改进型带练的运用

• 何为教练技艺？

• 管人者为何需要采用教练技艺？

• 基本教练理念和作用

• 教练式带练的要害步骤

实例拆解：怎样批评搞砸了的小李？

时间操练：你该怎样带练他？

六、评核人：怎样做好面向演进的绩效反馈？

1、为何要开展绩效考核和面谈

• 研讨：绩效考核和绩效管控的区别

• 录像拆解：这个经理的绩效评核面谈怎样？

• 绩效考核和评核面谈的目的和作用

2、绩效考核的常见问题以及破解办法

• 绩效考核的常见问题拆解

• 常见问题的破解办法

3、怎样开展绩效评核面谈

• 怎样开展绩效面谈的准备?

• 绩效面谈的五步骤

• 录像拆解：怎样和A类出色员工开展评核面谈

• 小组操练：和A类出色员工开展评核面谈

• 录像拆解：怎样和B类达标员工开展评核面谈

• 小组操练：和B类达标员工开展评核面谈

• 录像拆解：怎样和C类待改进员工开展面谈

• 小组操练： 和C类待改进员工开展面谈

录像拆解，小组操练

4、绩效考核结果的运用

• 绩效考核结果的运用注意要点

实例研讨：这笔奖金怎样分?

第二天：主题工作坊（结合第一天所学学识，实地实操上手并教练反馈）

一、实操上手：放权交流五步法（有效交流+追进程管控）

步骤一：WHY：说明目的和来由

说明差事来由，目的以及意义

步骤二：WHAT：提出标的和要求

提出标的和要求,描述结果

步骤三：HOW：明晰步骤和办法

根据本领意愿员工状态，说明重点和难点，积极听取员工的建议

步骤四：ACTION：确定行动规划

设定权限/确定时限/确认领会/资源诉求

步骤五：SUPPORT：表述信任和支持

鼓励员工承担

反思和启发

二、实操上手：当面赞赏员工五步法（有效交流）

步骤一：感谢：表示肯定或者感谢

步骤二：行为：具体明晰地指出员工出色事迹和行为细节

步骤三：影响：这些表现所带来的结果和影响

步骤四：优点：说明行为反映了员工哪方面的优点

步骤五：鼓励：鼓励并告知为此你是多么高兴，具体来看，表示你对他们成功的支持

反思和启发

三、实操上手：改进带练五步法（有效交流+追进程管控）

步骤一：Goal（标的） ：明晰目的，指出事实

步骤二：Reality （事实）：澄清细节，具体来看，说明后果，达成共识

步骤三：Options（办法）：带出思索，碰头改进

步骤四：Willingness（引发行动）：明晰规划，约定跟进

步骤五：Trust（信任）：鼓励承诺，表述信任

反思和启发

四、实操上手：绩效面谈五步法（有效交流）

第一步：明晰目的

-暖场；说明会谈的目的/步骤和时间

第二步：员工自评

-谈总体感受。谈成绩收获；谈不足

第三步：上级评价

-业绩评价；本领评价；先成绩后不足；不足举事实

第四步：确认结果

-明晰告知考核结果，和员工达成一致

第五步：行动规划

-就本领不足达成共识；拟定本领改进规划和下阶段标的

怎样和A类出色员工开展评核面谈

-小组操练：和A类出色员工开展评核面谈

怎样和B类达标员工开展评核面谈

-小组操练：和B类达标员工开展评核面谈

怎样和C类待改进员工开展面谈

-小组操练： 和C类待改进员工开展面谈

和员工开展绩效面谈的要点小结

反思和启发

五、行动规划

1、研习要点回顾

2、拟定行动规划

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博闻智咨询|周隽峰老师