课程背景
德鲁克将经理人的事务分为五项核心职能：拟定标的、组织、激励和交流、衡量、练就他人（包括自己）。针对这五项核心职能，根据最经典的管控理论和办法，研发出《卓越管控五要害》货品，分别在“选项部属优势”、“委派放权”、“激励士气”、“带练部属”、“评核反馈”五个要害职能开展演进，是管人者最核心的本领训练。
借助基于EEI敬业度的队伍教练模式，从队伍氛围和员工敬业度出发，借助EEI测评，支援队伍领 导 者弄懂和觉察所带队伍的现况，并借助队伍改进规划的拟定、施行和跟进，以及分阶段的队伍教练模式，拉升队伍氛围和员工敬业度，从而炼就高效队伍。
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管人者定位定位
：树立明晰的管人者定位意识和认知
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选项人：
掌握识别部属行为风格的办法，选拔才干
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要求人：
掌握、确认标的差事的办法、委派差事界定结果的招数
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激励人：
明晰激励部属的基本思路，掌握认可部属的办法和招数
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带练人：
掌握改进型带练、演进型带练的步骤和办法
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评核人：
掌握开展绩效评核面谈的招数和办法
课程收益
• 明晰管人者所需要的核心理念和要害本领要求；
• 在选项人方面，弄懂行为风格和选拔才干的意义和价值；
• 在要求人方面，掌握和上级交流差事标的的办法，并掌握委派差事界定结果的五个步骤和招数；
• 在激励人方面，澄清对激励的认识误区，明晰激励员工基本思路，掌握有效赞赏和激励员工的办法和招数；
• 在带练人方面，明晰带练员工的意义，掌握改进型带练和演进型带练的步骤和招数；
• 在评核人方面，阐明绩效评核的意义，并掌握评核面谈的步骤和招数。
【课程特色】
课程借助实例拆解、录像观摩、情景还原、实战训练、测评以及行为强化反馈等等混合式研习以及鲜活活泼的形式，系统讲授中基层经理人需要具备的核心管控本领，破解面临的五个核心差事。借助EEI前测，结合队伍带出活动，对队伍测评资料开展纵深拆解，明晰改进的办法和路径，在队伍教练带练下，队伍拟定并执行IMPACT队伍改进规划，稳步拉升队伍氛围和员工敬业度。经过针对性的训练，使参训者得到一个系统的拉升，掌握五差事的管控本领，迅速拉升管控水平，从而促成组织绩效的拉升。
《卓越管控五要害》在保留、萃取经典课程精华的基础上，将行动研习、带出技艺等等研习办法运用到领导力拉升当中。另外，研讨会匹配了领导力管控模型和队伍敬业度测评，能够支援管人者迅速锁定本领演进和行为改进标的，并借助前后测结果比对量化参训者本领演进结晶。
• 混合式研习运用：综合运用五项本领测评、觉察反馈、本领拉升培训和演进、训后跟评和实践，以及“翻转式”培训等等多种研习手段强化了对训前现况的拆解和反思，确保训后的结晶转化和落地。
• 队伍敬业度以及个体领导力双改进：根据测评结果弄懂自我认知和队伍管控的现况，有针对性的制订练就内容并施行IDP和敬业度IMPACT双改进规划，确保个体领导力和队伍领导力双改进以及结晶验收。
• 带出技艺以及行动研习技艺的运用：用大使式分享，世界咖啡，多课堂多模块都用带出技艺和行动研习基本技艺以及切实破解管控实践实际问题，更好的助推管控问题破解以及队伍领导力拉升。
课程大纲
一、管人者的定位定位为何？
1、管人者作用
活动：CEO格外差事令
• 公司成功路径拆解：经理在公司价值链中起什么作用
• 出色经理对公司的影响：支援主动脉 打通微循环
• 经理对于员工的影响：加入公司 离开经理
2、管人者定位的定位认知
• 管人者定位转变困难的三大原因
• 从I型人到T型人
• 管人者定位中的误区
• 管人者四个要害定位定位
管人者定位一：对上级是辅佐者
管人者定位二：对平级是协同者
管人者定位三：对下级是教练
管人者定位四：对买方是朋友和顾问
• 管人者的五个核心差事
• 经理建设队伍的12个要害问题
实例拆解：李明的烦恼
研讨：互联网+模式下组织变化模式
3、管人者德才要求做什么
管人者画像：描绘你理想的管人者
• 研讨：管人者的德才兼备
• 干部选拔准则--德才兼备德为先
• 知名公司管人者德才要求实例拆解
实例拆解：差事没完成的原由于何
4、成为出色管人者怎样做
• 管控定位转变的七个加速器
• 出色管人者的八项修炼
研讨：管人者怎样加快定位转变
二、选项人：怎样做到知己知彼和因才适岗？
1、认识行为风格和优势理论
• 优势和才干
• 怎样发挥优势
2、识别四种行为风格
• DISC来由引见
• DISC测试
• 四种风格解说
• 风格是别操练
• 四种行为风格特点收束
3、行为风格测试结果拆解
• 行为风格报告解读
• 怎样识别自己的变化趋势和压力
4、DISC和岗位匹配关系
• 匹配关系
• 匹配操练表
5、怎样和不同风格的人交流
• 分组探讨行为风格类型
• 识别不同行为风格的诉求
• 对不同风格的建议
三、要求人：怎样做到界定结果和因人放权？
1、领 导 者的作用和差事
• 领 导 者本领对公司经营业绩的影响
• 领导和管控的区别
• 领导的概念
• 有效领 导 者的指导要则
2、诊断部属的演进阶段
• 有效放权的核心步骤
• 员工事务的要素
• 诊断员工演进阶段的两大要素
• 员工在标的差事上的四种演进阶段
• 员工的四个差事演进阶段
• 四种差事演进阶段的员工诉求特点
• 诊断员工演进阶段的要点
LBA领导型态测试
小组研讨：研习的演进进程
3、拆解自我的领导弹性
• 领导行为的两种基本类型
• 四种领导型态：S1-S4
• 四种领导型态的行为特征
• 四种领导型态的差异
• 四种领导行为方式在拟定决策方式上的差异
4、调适恰当的领导型态
• 领 导 者在放权时主要有三种结果
• 有效领导的行为模式
• 领导行为匹配度辨别操练
• 调适领导型态的要点
录像拆解和活动
录像辨别操练
录像拆解、实战操练
四、激励人：及时赞赏 真诚具体
1、弄懂员工真正的激励诉求
• 从马斯洛诉求层次说到双因素理论
• 激励因素和保健因素
• 激励员工的12个要害维度
• 赞赏是最好的激励资源
测试：你真正弄懂激励吗？
研讨：经理的激励重点在哪里更好？
2、赞赏的益处和挑战
• 赞赏的益处和意义—不花钱的最 佳激励抓手
• 赞赏的顾虑：为何现实中经理不用这个抓手?
研讨：赞赏和奖励的区别
活动：寻宝
3、怎样开展有效地赞赏
• 活动：你该怎样表扬他？
• 赞赏他人的四个核心要点
• 怎样借助奖励和制度形式来激励员工
• 怎样寻找更多机会赞赏员工
录像研讨：赞赏的九个要则
操练：公开赞赏的五个核心步骤
研讨：员工激励百宝箱
五、带练人：怎样做好在岗指导和要害反馈？
1、为何需要带练
• 实例拆解：为何小张业绩老上不去
• 带练概念和内涵
• 带练的目的和作用
• 带练的分类：态度型带练+本领型带练
2、演进型带练的运用
• 思索：管人者为何一定要练就员工
• 实例拆解：为何这个训练是失败的？
• 在岗训练五步法
小组操练：教暗码，你来教教我
小组研讨：新员工试用期专精带练
3、改进型带练的运用
• 何为教练技艺？
• 管人者为何需要采用教练技艺？
• 基本教练理念和作用
• 教练式带练的要害步骤
实例拆解：怎样批评搞砸了的小李？
时间操练：你该怎样带练他？
六、评核人：怎样做好面向演进的绩效反馈？
1、为何要开展绩效考核和面谈
• 研讨：绩效考核和绩效管控的区别
• 录像拆解：这个经理的绩效评核面谈怎样？
• 绩效考核和评核面谈的目的和作用
2、绩效考核的常见问题以及破解办法
• 绩效考核的常见问题拆解
• 常见问题的破解办法
3、怎样开展绩效评核面谈
• 怎样开展绩效面谈的准备?
• 绩效面谈的七步骤
• 录像拆解：怎样和A类出色员工开展评核面谈
• 小组操练：和A类出色员工开展评核面谈
• 录像拆解：怎样和B类达标员工开展评核面谈
• 小组操练：和B类达标员工开展评核面谈
• 录像拆解：怎样和C类待改进员工开展面谈
• 小组操练： 和C类待改进员工开展面谈
录像拆解，小组操练
4、绩效考核结果的运用
• 绩效考核结果的运用注意要点
实例研讨：这笔奖金怎样分?
7、你的行动规划
• 课程研习要点回顾
• 拟定行动规划
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|周隽峰老师
适合谁听
中基层管人者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。