课程背景
1. 作为中基层管人者，在带练部属的进程中往往会出现很多问题：
• 代替部属思索，直接给答案，导致部属缺少独立判断本领；
• 缺乏个性化诊断，盲目复制自身心得，部属成长达不到预期；
• 反馈只有批评，没有正向激励，打击部属信心；
• 带练缺乏系统性，随机零散，部属本领拉升慢
• 不懂怎样“带练后跟进”，要么不管不顾，要么投入成本过高。
• 过度保护，不敢让部属试错；
• 没有平衡“业务结果”和“带练时间”，难以兼顾队伍成长和结果；
• 认为培训是培训部门的事，实操中，自身没有意识到需要承担责任。
1. 而出现这些问题的原因，大部分是由于管人者对于“培训和带练”缺乏概念和认知，也不懂相关的招数，因而拖慢了队伍的成长效率，成为难以达成公司业绩标的的原因之一。
本课采用了深受各年龄人群喜欢的“剧本杀”作为课程引入和载体，激发参训者研习动机，让参训者在推理演绎中深刻体验管人者不懂怎样练就部属的危害，从而构筑参训者对于部属带练的重视和基本认知，再传授相对的带练，从而拉升管人者的部属带练水平，拉升队伍效率，达成业绩标的。
2. 借助本课的研习管人者可具体破解以下问题：
• 领会管人者练就部属的意义；
• 破解管人者“应该练就谁？”“练就什么本领？”的问题；
• 掌握正确的带教办法，让管人者有迅速拉升部属的本领的本领；
• 掌握平衡“业务结果”和“带练时间”的办法；
• 掌握怎样积极影响队伍氛围的办法，助推队伍自发成长；
• 掌握正确的交流方式，能够激发部属独立思索和成长潜能；
课程收益
• 认识并领会管人者的三重定位：上级、导师、教练；
• 领会部属成长的“共责要则”，有意愿有边界的对部属开展带练；
• 掌握“本领意愿四象限”“部属本领诊断矩阵”，明晰练就谁？练就什么本领的问题？
• 掌握“汉堡包法则”交流法，能用更让部属接受的方式提意见。
• 掌握“言传身教=影响力”理论，领会怎样建设良性的队伍氛围；
• 掌握本领培训的“带教四步法”，能系统性培训部属本领拉升；
• 掌握教练式提问“GROW模型”，能运用该提问办法激发部属思索和潜能；
课程大纲
准备环节：签到和定位认领（每组4-7人，可多组并行）
1.队伍分组
2.选项自己喜欢的定位
3.每个定位有对应剧本
4.为自己的队伍取名
第一幕 末日来临（破冰以及熟稔规则）
1. 1．老师宣读规则，交代来由
2. 2．参训者阅读剧本
3. 3．小剧场演绎（表现最好者获得物资奖励）
4. 4．队伍内自我引见
第二幕 队伍危机（推理）
5. 1.参训者阅读剧本
6. 2.老师发放线索和道具
7. 3.参训者推理，还原经过全进程
8.
4.参训者发言：这次队伍危机造成的全进程是怎么样的？每个人分别承担什么责任？
9.
5.老师公布真相，提供要害道具《管控日记》和第三幕相关道具
复盘：批评和自我批评
10. 1．参训者发言：剧本中队伍危机最大责任者是谁？
11.
2．老师点评以及收束：从管人者的部属带练解读本剧本中的管控事故原因
12.
第三幕：尸潮来临（游戏化队伍竞赛+新知研习）
1. 队伍还原碰头：有限资源，压力巨大下怎样分配差事，破解队伍问题；
2. 沙盘体验：共御尸潮（体验高效队伍怎样协同）
回顾导入：里德尔不懂部属带练带来的负面影响
课程结构概述：中基层管人者对于部属的三重定位
一、是不是每一个部属练就都要“雨露均沾”“和和气气”？（管人者的第一重定位——上级）
1.
1.选对英才能做对事，高效拉升队伍业绩水平
2.
1.1迷你辩论赛：属成长是部属的事还是领导的事？
3. 1.2部属成长是双方的事
• 管人者和部属的成长关系：你情我愿的双方携手，共同达成绩效标的
•
实例：麦肯锡调研显示，高绩效队伍中，93%的管人者认为“员工成长是双方共同责任”。
•
发散操练：基于共责要则，怎样平衡业务结果和带练时间？
1.
1.3抓手1：本领意愿四象限——重点带练本领差意愿高的部属
2.
1.4抓手2：部属本领诊断矩阵——优先破解容易拉升，并且业务影响大的领域
•
操练运用：将北斗营地队伍开展划分
1.
2.怎样让部属愿意听并且接受自己的建议？
2. 2.1愿意听和好建议哪个更要害？
3.
2.2抓手3：汉堡包法则运用在员工面谈
4.
肯定动机，指出差距、给出方向
•
操练运用：怎样指出剧本中人物的不足
二、怎样传授员工本领？（管人者对部属的第二重定位：导师）
1.
导入实例：从韩愈《师说》看和部属的关系
1.
导师的定位：传道、授业解惑
1. 1.1怎样用价值观影响部属行为——价值观影响
•
实例：动物间的模仿效应
• 何为影响力？
•
参训者分享：从业生涯中一个对你影响极大的领导
• 怎样建设出色的队伍氛围：发掘自身优点，言传身教
1. 1.2 授业解惑：拉升部属专精本领——带教四步法
• 我说你听：解说推演和动作
• 你说我听：让部属复述推演，检验领会
• 我做你看：拆解并示范要害动作
• 你做我看：部属实操和纠偏
•
实地操练：带练你的组员学会一个本领，设置观察员看是否跳步
1.
导师定位的本领要求
1.
2.1带出提问
2. 提问1：导师的本领是不是一定要比部属强
3. 提问2：你的领导所有本领都比你强吗？
4.
2.2实例：《师说》怎样解读这个问题
5. 2.3导师定位的本领要求：身有长技，扬长避短，相互促学
三、怎样激发部属个性化优势？（管人者对部属的第三重定位：教练）
6.
实例：高尔夫教练指导变化引发参训者结果变化？
1.
为何教练比老师定位更容易让人接受
1. 1.1客观中立不评价
2. 1.2自己想通不内耗
3.
2.教练式GROW提问模型
4. 2.1 Goal：澄清标的（如“你希望这次交流达成什么结果？”）
5. 2.2 Reality：拆解现况（如“当前进展中最大的障碍为何？”）
6. 2.3 Options：探索方案（如“有哪些办法能够突破这个瓶颈？”）
7. 2.4 Will：承诺行动（如“接下来你打算优先做什么？”）
8.
3.高难度情境下“GROW模型”和“带教四步法”怎样选项？
9.
3.1情景对抗赛：
10.
情景一：部属拒绝研习新系统：“这玩意儿根本没用，按照我的老办法更快！
11.
情景二：部属因挫败想放弃：“这差事我搞不定，换人吧！”
12. 3.2 选项准则：本领复制VS潜能激发
13.
结局：
1. 根据获取弹药，具体来看，判定是否顺利度过尸潮
2. 根据积分，评选MVP队伍
3. MVP队伍颁奖
1.
学以致用
2.
1.组内分享：3个我会运用到未来的要害行动
3.
2.老师点评和收束
4.
5.
6.
7.
8.
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|刘力铭老师
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