课程背景
1. 在当今复杂多变的市场环境下，公司普遍面临三大核心挑战：
1. 方略失焦的困境： 超过78%的公司方略无法有效落地，方略意图在传导进程中层层衰减，最终沦为墙上标语。管控层疲于化解日常营运，员工忙碌却不知为何而战，具体来看，组织能量在无形中消耗殆尽。
2. 管控脱节的现实： 传统标的管控往往陷入"数字游戏"的怪圈——标的层层加码分解，却和实际业务脱节；考核指标繁多复杂，却无法驱动真正的价值创造。公司陷入"有标的无管控、有考核无激励"的恶性循环。
3. 增长瓶颈的焦虑： 在存量竞争时代，公司亟需从"心得驱动"转向"资料驱动"，从"机会增长"转向"本领增长"。怎样精准识别增长突破点，怎样规划能真正激发组织活力的标的架构，成为公司转型升级的要害命题。
1. 本课基于十余年几十家公司的实战咨询带练心得，创立"增益型绩效管控架构"，直击公司标的管控的三大痛点：方略传导失真、标的规划失准、执行进程失控。借助"思路重塑-办法重构-抓手重用"的三重变革，支援公司构筑从方略到执行的无损传导制度，让每个员工都成为公司增长的贡献者。
传统办法问题
本课解题打法
实际价值
方略悬空：标的直接拆分，越往下越走样
无损传导：四步分解法，确保方略意图精准传递
破解“一把手想的和员工做的不一样”
标的虚设：凭心得定数字，脱离市场实际
资料锚定：三维资料支撑，让标的贴近战场
防止“标的在天上飞，执行在地上爬”
进程黑箱：只问结果不管进程，出现问题已晚
全程可视：双轴动态管控，实时发现问题调整
杜绝“年底才发现标的完不成”
协同内耗：部门各自为战，标的冲突互相掣肘
责任清晰：ARCPI抓手明晰谁主导、谁协同
结束“开会共识，在实际应用里，散会各自干”
激励失效：考核导向，员工只为KPI事务
价值驱动：让员工看到贡献和成长的直接关联
扭转“给钱也不愿多干”的局面
我们的培训宗旨：培训实地必须有产出！彻底的落地实践，杜绝理论化。
课程收益
1.
破解“方略传导失真”难题：
传统办法直接拆分标的导致层层衰减，本课提供“四步分解法（四×3法则）”（版权抓手），构筑从方略到岗位的无损传导链，达成上下同欲、左右对齐。
2.
破解“标的规划失准”痛点：
告别凭心得定标的，掌握“资料驱动”的规划办法，融合业界、竞争、内部三维资料，让标的既具挑战性又切实可行。
3.
根治“执行进程失控”顽疾：
改变“年初定，年底考”的黑箱模式，提供“双轴动态管控”抓手（纵向差事轴+横向时间轴），达成进程可视化、可调整。
4.
打破“部门协同困难”壁垒：
借助ARCPI责权划分抓手，将模糊的协同责任变为清晰的执行指令，让跨部门协同从“应该做”变成“必须做”。
5.
转变“激励作用有限”现况：
从“为考核而事务”转向“为创造价值而奋斗”，构筑“人人有方向、人人能算账、人人有演进”的增益型绩效信念。
【课程特色】
实战，拒绝过多理论；科学，注重脉络清晰。落地，讲求学以致用；精华，实例心得分享。
课程大纲
•
价值和结晶导向：管控系的主要价值就是要促成公司标的的达成，脱离此核心的都不要害。
1. 公司的营运的六大核心标的以及其推演关系
2. 公司做好经营和管控的五大要害因素
实例拆解：公司经营激活靠什么？管控架构建设应在哪三条线上持续强化！
3. 架构建设的轮廓和核心要点
实例拆解：某集团架构强化后，利用5年时间将产值从27亿翻番至110+亿
4. 何为标的管控？
实战问题解读：怎样将标的管控融入到公司信念中
5. 标的管控的本质作用
实战问题解读：有标的≠标的管控
•
将顶层方略意图转化为可执行的行动靶点，为组织增长构筑精准的价值达成路径，确保每一分努力都朝着同一个方向发力。
1. 标的规划的快捷资料统计办法
1. ① 业界以及区域市场资料统计（外）
实战问题解读：只统计和拆解和组织标的规划密切相关的资料
2. ② 主要竞争对手资料统计（外）
3.
实战问题解读：只统计和拆解和组织标的规划密切相关的资料
4. ③ 公司经营资料统计（内）
5.
实战问题解读：简化财务资料，强化资料的可用性
1. 要害组织标的规划
1. ① 营业收入标的拟定
2.
实战问题解读：营业收入拟定的通用公式
3.
实战问题解读：营业收入规划中：老市场（存量）和新市场（增量）的收入占比是多少？
4.
实战落地抓手：三维坐标定位法【X轴（市场维度）、Y轴（内部维度）、Z轴（方略维度）】
5.
实例拆解：某公司年度营业收入标的规划思路拆解
（实地实操，直接落地）
6.
实战问题解读：买方数量怎样预测？从而确定业务队伍编制数量
7.
实战问题解读：研、产、销三主体怎样以营收为核心确定年度要害标的？
8.
实例拆解：公司在货品不定型（新货品投入市场）情况下怎样拟定业绩标的？
9.
实例拆解：公司在市场不定型（新区域开拓）情况下怎样拟定业绩标的？
10.
实战问题解读：买方数量怎样预测？从而确定业务队伍编制数量
11.
实战问题解读：怎样破解员工不愿意开发新买方的问题
12.
实战问题解读：销售提成比例是怎么定出来的？
13. ② 利润标的拟定
14.
实战问题解读：毛利润标的拟定的依据
15.
实战问题解读：阶梯毛利润标的拟定和提成的规划
16.
实战问题解读：为何业绩出色的公司都重视净利润标的的设
17. ③ 回款标的拟定
18.
实战问题解读：应收回款率标的怎样拟定和将控
19.
实战问题解读：账期标的怎样拟定和将控
20.
综合实例拆解：某公司研、产、销针对营业收入、利润、回款年度标的拟定的实操实例拆解
1. 《标的责任书》的规划和签订
1. ① 《标的责任书》的三级标的怎样规划
2. ② 《标的责任书》的考核准则怎样规划
3. ③ 《标的责任书》准则模版解读
4.
实战问题解读1：怎样破解《标的责任书》签订后和制度变化后的冲突
•
标的是怎样完成方略解码和向下传递的，实操中标的为何不能直接向下拆分？
1. 何为标的管控？
实战问题解读：怎样将标的管控融入到公司信念中
2. 标的管控的本质作用
实战问题解读：有标的≠标的管控
3. 标的管控现实问题研讨
1.
研讨活动：堆高塔
1. 标的管控的流程轮廓
2. 平衡积分卡VS方略地图是否适合中国公司？
3. 为何标的分解不能直接向下拆分？——破解“方略失真”的魔咒
实例拆解--某公司由于标的直接拆分导致全国各销售大区难以统一
1. 标的分解之纵向差事轴维度分解（第一维度）：从“做什么”到“怎样赢”
实战运用抓手1：标的单层次标的分解三步骤
第一步：解读和转化——怎样将上级的差事，转化为本队伍的标的？
第二步：共创和规划——我们队伍能做出哪几个最要害的贡献，来支撑这个标的的达成？
第三步：检验和对齐——怎样确保我们的标的能真正支撑上级，并与其他队伍协同？
实战运用抓手2：标的分解四步法（标的分解4x3法则）--确保分解进程的严谨性和系统性。
1.
实例拆解1：
某集成电路规划公司
对下述年度标的开展层层分解：（看一流公司怎样运用通用推演，做出经典、精准的分解示范。）
1.
公司级标的（O1）： 2025年达成营业收入180亿元，净利润率达成25%
2.
公司级标的（O2）： 研发投入强度达成30%，达成5款主力芯片的量产上车/上机，执行层面，在2个细分领域市场占有率进入全球前三
3.
公司级标的（O3）： 芯片一次流片成功率拉升至85%，要害买方项目按照时交付率100%，完成科创板IPO
实例拆解2：该
集成电路规划公司
的货品规划和市场部、芯片研发中心、软件和系统部、量产和供给链管控部、质量和可靠性工程部、销售和买方支持部、财务和资本方略部、人力资本和组织演进部等等部门怎样围绕“上述标的分解后”的差事，共创出既独立又协同的标的。
实例拆解3：
某半导体制造公司
对下述年度标的开展层层分解：（看一流公司怎样运用通用推演，做出经典、精准的分解示范。）
1.
公司级标的（O1）： 2025年达成营业收入500亿元，产能利用率保持在95%以上，净利润率拉升至25%
2.
公司级标的（O2）： 完成5nm制程工艺量产，3nm制程进入隐患量产，特色工艺平台（如射频，BCD）竞争力全球领 先
3.
公司级标的（O3）： 货品出厂良率达成99%以上，生产周期缩短15%，单位产出能耗降低8%
实例拆解4：该
半导体制造公司
的技艺和研发中心、生产制造部、 质量和良率工程部、 厂务和动力部、装置和材料工程部、销售和买方工程部、财务和资本部、人力资本和安全部等等部门怎样围绕“上述标的分解后”的差事，共创出既独立又协同的标的。
实操操练和实地带练：参训者以小组为单位，针对真实业务标的，实地上手“分解三步骤”。
实地点评、调整、精进
1. 标的分解中责权划分的规划：让协同从“应该”变成“必须”
实战运用抓手：ARCPI
2. 标的分解之横向时间轴维度分解（第二维度）：从“年度标的”到“周周进展”
实战问题解读1：时间轴标的调配思路以及核算公式
实战问题解读2：怎样开展有效的复盘、以及复盘时怎样对标的的调整
3. 衡量标的分解的有效性的终 极标尺：好的KR，自己会说话
实战运用抓手：SMART推导模板
1.
实战问题解读：高阶SMART运用
（最清晰实践）
2.
实战问题解读：高阶SMART运用的核心--全部量化（一旦有不量化的，实操中，皆为不合规）
1. 综合实例拆解——某集团怎样运用“标的分解四步法”达成方略落地
全景呈现：从集团方略启动会开始，完整展示该集团怎样将一个年度方略主题，借助四步法，层层分解到各个事业部和职能部门，并最终形成全员对齐、能量锁住的标的集合。
结晶展示：用资料和事实说话，展示该集团在当季度取得的突破性进展。
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|于洋老师
适合谁听
1、决策层、高、中层管人人员（包括董事长、总裁、总经理。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。