课程背景
当方略悬空和组织失速并存：您的公司是否正在陷入“高层有想法、中层没办法、基层无想法”的管控困局？
在公司演进进程中，决策层常常面临一个残酷的现实：方略规划做得轰轰烈烈，落地执行却稀稀拉拉；标的定得雄心勃勃，年底盘查却相差甚远。这种“方略悬空”现象的根源，往往指向一个核心问题：组织本领建设滞后于方略演进诉求。
更深层的问题在于：组织的基础建设未能随业务演进而系统升级。 岗位设置凭感觉而非凭价值，往细里说，职责描述模糊导致推诿扯皮，编制管控靠心得造成人效低下，英才选拔无准则陷入“面试王、事务熊”的尴尬，薪酬激励错位导致“该留的没留住，该走的没走掉”。
这些问题并非孤立的“人力资本问题”，而是关乎方略落地、营运效率、增长质量的核心经营问题。零散的修补已无济于事，必须开展系统性的组织重构。
本课正是基于若干家公司咨询实践收束而成，专为公司决策层量身炼就。课程覆盖组织管控的完整闭环——从方略解码（标的规划和分解）到绩效落地（考核指标规划和运用），从组织基石（定岗、定责、定编、定员）到薪酬激励（薪酬架构规划和效益工资）。四天三晚的深度研修，结合实地实操和综合操练，支援公司家和高管队伍：
1. 掌握标的规划和分解的科学办法，让方略不再悬空；、
2. 构筑绩效管控的完整架构，让考核真正驱动增长。
3. 夯实组织的四大基石，让岗位、职责、编制、英才有据可依；
4. 规划激励性薪酬制度，让员工像老板一样思索；
5. 打通绩效结果的运用闭环，让主力盘查、培训、晋升有尺可量。
我们的培训宗旨是：实地必须有产出，彻底落地实践，杜绝理论化。 四天的研习和实操，参训者将结合自身公司真实情境，完成从组织机构规划、标的分解、绩效考核、薪酬矩阵到激励制度的全套方案雏形，带着结晶回去、拿着方案落地。
课程收益
收益一：掌握方略解码的核心技艺，让标的从“决策层的设想”变为“全员的行动”：
系统研习标的规划和分解的科学办法——从业界资料、竞争对手、内部经营三个维度开展资料统计，运用“三维坐标定位法”精准规划营业收入、利润、回款三大核心标的。掌握标的分解四步法（4x3法则）和ARCPI权责划分抓手，破解“方略失真”魔咒，达成标的从集团到部门到个人的无损穿透，真正做到“纵向贯穿，横向拉通、上下同欲”。
收益二：构筑绩效管控的完整架构，让考核从“扣钱抓手”变为“增长引擎”：
纵深领会绩效管控的核心地位和落地推演，掌握最适合中国公司的“OK绩效管控模式”。系统研习KPI指标提取三步法、指标公式规划、考核准则规划等等核心技艺，借助实地实操上手，让参训者能够针对不同部门、不同岗位规划出“可衡量、可追溯、可验证”的要害绩效指标。同时掌握绩效考核系数规划、绩效工资池规划等等进阶招数，破解编制不足、兼职过多、同质化岗位考核等等现实难题。
收益三：夯实组织的四大基石，往细里说，让岗位、职责、编制、英才有据可依：
系统研习组织架构规划的正确思路，掌握从流程入手开展事务拆解的科学办法。运用“职责镶嵌法（DEM）”编写真正“可用”的部门和岗位职责说明书，彻底破解职责不清、推诿扯皮的问题。掌握六种定编办法（劳动效率法、业务资料拆解法、买方数量预测法等等），达成从“人海战术”到“效能管控”的转型升级。学会英才画像四步法，规划出可衡量、可追问、可落地的英才画像卡，让“人岗匹配”从口号变为现实。
收益四：规划激励性薪酬制度，让员工像老板一样思索、像老板一样行动：
系统研习薪酬架构规划“八步法”——从薪酬打法、岗位价值评核、宽带矩阵规划到套改测算、薪酬复盘，实地20分钟搭建一套合规的宽带薪酬矩阵。深度掌握效益薪酬规划的核心技艺：菲尔德法（销售提成）、流程价值提成法（项目激励），价值系数法（分红/奖金分配）、超额奖规划。借助价值系数法实战上手，让参训者掌握怎样利用岗位价值评核结果开展公平、精准的奖金分配，真正达成“公司增长和员工增收的双赢”。
额外收益： 第四天综合操练环节，参训者将在导师带练下，结合自身公司真实情境，实地完成组织机构规划、标的分解、绩效考核、薪酬矩阵、销售提成、分红制度的全套方案雏形，带着完整的组织管控架构方案回去，达成“即学即用、即用即得”
【课程特色】
实战，换个角度看，拒绝过多理论；科学，注重脉络清晰。落地，讲求学以致用；精华，实例心得分享。
课程大纲
1.
第一天 方略解码（主要以标的规划和分解为主）
•
决策层的认知高度，决定了组织架构的价值深度。
本部分支援公司家构筑顶层方略思路，深刻领会“三拍”管控的危害和破解之道，明晰组织架构建设的核心轮廓和要害要点，为后续四天研习奠定思想基础。
1. 公司的营运的六大核心标的以及其推演关系
2. 公司做好经营和管控的五大要害因素
实例拆解：公司经营激活靠什么？管控架构建设应在哪三条线上持续强化！
3. 组织架构建设的轮廓和核心要点
实例拆解：某集团架构强化后，利用5年时间将产值从27亿翻番至110+亿
4. 组织架构建设破解的问题：人人有方向、人人能算账、人人有演进
•
标的不清晰，努力白费；标的不穿透，方略就悬空。
本部分系统解说标的管控的本质和流程，支援参训者领会为何“有标的≠标的管控”，为后续标的规划和分解奠定理论基础。
1. 何为标的管控？
实战问题解读：怎样将标的管控融入到公司信念中
2. 标的管控的本质作用
实战问题解读：有标的≠标的管控
1. 标的管控现实问题研讨
1.
研讨活动：堆高塔
2. 4. 标的管控的流程轮廓
实例拆解--“某集团‘五年规划’方略修编
•
标的是规划的，不是拍脑袋的。
本部分教会参训者怎样基于内外部资料，运用科学办法规划出“既有挑战性、又有达成路径”的组织级标的，让每一个标的都有资料支撑、有方略价值、有达成路径。
1. 标的规划的快捷资料统计办法
1. ① 业界以及区域市场资料统计（外）
实战问题解读：只统计和拆解和组织标的规划密切相关的资料
2. ② 主要竞争对手资料统计（外）
3.
实战问题解读：只统计和拆解和组织标的规划密切相关的资料
4. ③ 公司经营资料统计（内）
5.
实战问题解读：简化财务资料，强化资料的可用性
1. 要害组织标的规划
1. ① 营业收入标的拟定
2.
实战问题解读：营业收入拟定的通用公式
3.
实战问题解读：营业收入规划中：老市场（存量）和新市场（增量）的收入占比是多少？
4.
实战落地抓手：三维坐标定位法【X轴（市场维度）、Y轴（内部维度）、Z轴（方略维度）】
5.
实例拆解：某公司年度营业收入标的规划思路拆解
（实地实操，直接落地）
6.
实战问题解读：买方数量怎样预测？从而确定业务队伍编制数量
7.
实战问题解读：研、产、销三主体怎样以营收为核心确定年度要害标的？
8.
实例拆解：公司在货品不定型（新货品投入市场）情况下怎样拟定业绩标的？
9.
实例拆解：公司在市场不定型（新区域开拓）情况下怎样拟定业绩标的？
10.
实战问题解读：买方数量怎样预测？从而确定业务队伍编制数量
11.
实战问题解读：怎样破解员工不愿意开发新买方的问题
12.
实战问题解读：销售提成比例是怎么定出来的？
13. ② 利润标的拟定
14.
实战问题解读：毛利润标的拟定的依据
15.
实战问题解读：阶梯毛利润标的拟定和提成的规划
16.
实战问题解读：为何业绩出色的公司都重视净利润标的的设
17. ③ 回款标的拟定
18.
实战问题解读：应收回款率标的怎样拟定和将控
19.
实战问题解读：账期标的怎样拟定和将控
20.
综合实例拆解：某公司研、产、销针对营业收入、利润、回款年度标的拟定的实操实例拆解
1. 《标的责任书》的规划和签订
1. ① 《标的责任书》的三级标的怎样规划
2. ② 《标的责任书》的考核准则怎样规划
3. ③ 《标的责任书》准则模版解读
4.
实战问题解读1：怎样破解《标的责任书》签订后和制度变化后的冲突
5.
•
标的不穿透，方略就悬空。
本部分破解的核心命题是：怎样将组织级标的无损地转化为队伍和个人的行动共识，达成“纵向贯穿、横向拉通”。
1. 标的管控的流程轮廓
2. 平衡积分卡VS方略地图是否适合中国公司？
3. 为何标的分解不能直接向下拆分？——破解“方略失真”的魔咒
实例拆解--某公司由于标的直接拆分导致全国各销售大区难以统一
4. 标的分解之纵向差事轴维度分解（第一维度）：从“做什么”到“怎样赢”
实战运用抓手：标的单层次标的分解三步骤
第一步：解读和转化——怎样将上级的差事，转化为本队伍的标的？
第二步：共创和规划——我们队伍能做出哪几个最要害的贡献，来支撑这个标的的达成？
第三步：检验和对齐——怎样确保我们的标的能真正支撑上级，并与其他队伍协同？
实战运用抓手：标的分解四步法（标的分解4x3法则）--确保分解进程的严谨性和系统性。
实例拆解：某科技公司“拉升市场份额”的标的是怎样层层分解。（看一流公司怎样运用通用推演，做出经典、精准的分解示范。）
实战问题解读：各职能部门怎样围绕组织标的拟定部门要害标的
实例拆解：某公司市场、销售、货品研发、人力、财务、行政等等
各职能部门
怎样围绕“标的”这一标的，共创出既独立又协同的标的。
实操操练和实地带练：参训者以小组为单位，针对真实业务标的，实地上手“分解三步骤”。
实地点评、调整、精进
5. 标的分解中责权划分的规划：让协同从“应该”变成“必须”
实战运用抓手：ARCPI
6. 标的分解之横向时间轴维度分解（第二维度）：从“年度标的”到“周周进展”
实战问题解读1：时间轴标的调配思路以及核算公式
实战问题解读2：怎样开展有效的复盘、以及复盘时怎样对标的的调整
7. 衡量标的分解的有效性的终 极标尺：好的标的分解，自己会说话
实战运用抓手：SMART推导模板
1.
实战问题解读：高阶SMART运用
（最清晰实践）
2.
实战问题解读：高阶SMART运用的核心--全部量化（一旦有不量化的，从实践看，皆为不合规）
1. 综合实例拆解——某集团怎样运用“标的分解四步法”达成方略落地
全景呈现：从集团方略启动会开始，完整展示该集团怎样将一个年度方略主题，借助四步法，层层分解到各个事业部和职能部门，并最终形成全员对齐、能量锁住的标的集合。
结晶展示：用资料和事实说话，换个角度看，展示该集团在当季度取得的突破性进展。
1.
第一天晚上实操：根据上述方略解码办法开展公司的年度标的拟定和分解
要求：公司的研、产、销标的初步拟定完成，倘若是单一型公司，则至少将主业标的拟定完成
第一天
绩效管控以及架构搭建、组织架构、定岗、定编、定员和招聘
•
衡量什么，就得到什么。 绩效指标的提取是绩效管控的“第一粒扣子”。本
部分教会参训者怎样从标的和职责中精准萃取KPI，让每一个指标都直指方略核心，让考核真正驱动增长。
1. 影响公司绩效管控水平的两大因素
实战问题解读：公司综合管控水平VS 人力资本管控水平衡量准则
2. 绩效管控的核心地位
1.
实战问题解读：为何绩效是贯穿了“标的--流程--职责--规划--制度”的枢纽
1. 绩效管控落地中的三个致命点
1. ① 标的依据不足
2. ② 绩效管控只做到“绩的层面”
3. ③ 绩效考核和组织脱节
1. 最适合中公司业的绩效管控方式
① 当下公司常见的绩效管控和考核方式拆解：积分制、阿米巴、KPI、OKR
② 讲过实践后的最适合中公司业的绩效管控方式：OK绩效管控模式
2.
绩效管控架构搭建轮廓
3. 绩效考核指标设定
1. （一）要害绩效考核指标规划三步法实操运用
1. 要害绩效考核指标的提取
1. ① 绩效考核指标提取的两大途径
2. - 标的分解途径
3. - 部门和岗位职责提取途径
实战问题解读1：部门？岗位从何而来？ 部门和岗位规划的正确途径
实战问题解读2：怎样破解KPI和KCI的混淆运用？凸显KPI作为要害考核的核心地位
② 要害绩效考核指标提取办法
实战运用抓手：以标的/目的为导向的要害绩效考核指标提取三步法（当下最清晰思路）
实例拆解：某制药公司要害绩效考核指标提取三步法的实操落地拆解
实操操练--结合公司实际情况，开展要害绩效考核指标提取三步法的实操
③ 要害绩效考核指标提取的4项落地要则
实例拆解：武汉某公司要害绩效考核指标要则运用的实操落地拆解
1. 要害绩效考核指标的公式/定义规划
1. ① 绩效考核指标开展公式/定义规划的意义
实例拆解：销售人员按照利润计算提成不清的尴尬
2. ② 要害绩效考核指标规划的常用三种类型
实战问题解读1：定义/公式规划的有效性
实战问题解读2：次数类定义为何不能转化为比率类定义
实操操练：绩效考核指标定义/公式规划实操（接上一操练）
1. 要害绩效考核指标的考核准则规划
1. ① 考核准则规划的意义
实例拆解1
：某公司不同销售大区的销售达成率考核准则规划思索
实例拆解2
：某公司不同项目的质量问题的考核准则规划思索
2. ② 考核准则的规划思路
实战问题解读：要害绩效考核准则规划的依据来源
实例拆解
：衔接上两个操练拆解考核准则规划实操实例
③ 绩效考核准则规划的4项落地要则
实战问题解读1：KPI指标务必全部量化
实战问题解读2：考核准则要体现奖惩兼备
实战问题解读3：考核准则的规划要在可接受范围内
实例拆解
：最难岗位考核准则量化的实操实例
核心打法解读：从考核准则规划揭示绩效管控的三层价值体现，最弱的价值的考核打分
3. （二）绩效考核架构规划的两个要害点
实例拆解1.
：利用绩效考核系数破解某公司编制不足，兼职过多的情况
4.
实例拆解2.
：利用绩效工资池规划，破解同质化较重的岗位的绩效考核实践
•
组织的基础不牢，具体来看，上层建筑再漂亮也是空中楼阁。
本部分系统解说组织建设的四大基石，支援参训者掌握从岗位设置、职责编写、编制管控到英才画像的完整办法论，在实际应用里，让组织本领真正成为业务增长的确定性保障。
一，岗位的设置（定岗）
•
定岗，如同为英才铺设清晰的轨道，是公司从“用人做事”到“事成人聚”、达成效率倍增和稳健演进的第一块基石。
1. 组织架构规划的正确思路
实战问题拆解1：部门和岗位是从何而来的？
实战问题拆解2：怎样利用流程来正确规划部门和岗位？
2.事务量和专精度怎样评价
实战抓手1：事务量衡量评价参考
实战抓手2：专精度衡量评价参考
实例分享：某公司部门以及岗位规划
实例拆解：某公司组织架构的规范规划
二、部门&岗位职责的规划（定责）
•
定责，执行层面，是将模糊的“有人做事”变为清晰的“人人有事做，事事有人担”，它既是员工行动的地图，也是公司衡量贡献的尺子。
1. 部门&岗位职责规划所要破解的根本问题
实战问题拆解：为何大部分公司的职责说明书是不合规的？
实例分享：某公司部门以及岗位编写的错位
2. 部门&岗位职责的运用范畴
3. 本土公司职责编写的问题
1.
实例分享：某公司市场部职责编写对比解读
2.
实战问题拆解2：为何岗位职责编写不能脱离部门职责
1. 传统编写办法和职责镶嵌法的区别
2. 部门职责和岗位职责编写六步骤
1.
运用抓手1：部门职责和岗位编写套表运用
2. Step1: 部门主要职责的确定
3. Step2: 部门主要职责分解以及描述编写
4. Step3: 岗位职责拆解对标以及描述编写
5.
实例分享：北航资产管控营运公司职责实例解读
6. Step4: 职责权责划分
7.
运用抓手：ARCPI法
8.
实例分享：某科技园权责划分实例解读
9. Step5: 岗位职责提炼，落地时，编写岗位职责说明书
10. Step6： 形成部门以及岗位职责说明书汇编
11.
实例分享：武电集体职责汇编实例解读
1. 利用职责事务准则衡量法粗算各岗位事务量，作为定编的基数资料
三、岗位编制的管控（定编）
•
定编，是为队伍精确配置“英才燃料”，它用最精简的成本结构，支撑起业务演进的最优战斗力。
1． 员工数量编制的要则
2． 员工数量编制的办法
1.
① 劳动效率定员法
（生产制造条线）
2.
② 业务资料拆解法
（销售、市场条线）
3.
③ 买方数量怎样预测
（销售、市场条线）
4.
④ 业界/专精比例法
（管控、职能条线）
5.
⑤ 预算将控法
（常用办法，支援小微公司将控成本）
6.
⑥ 岗位职责事务量衡量法
（核心办法，必须掌握）
四、英才画像的规划（定员）（注：定员≠定编）
•
在公司，一次精准的招聘胜过十次低效的带出。它意味着在最要害的位置，以最快的速度获得最适配的业务结晶。
1. 什么叫“人岗匹配”？
2. 招聘管控的正确流程？
实战问题研讨：业务部门提出紧急招聘诉求，但要求极高，怎样化解？
3. 英才鉴定和选拔概述
问题研讨：从“模糊感觉”到“精准评核”－怎样防止“面试王”陷阱？
① 怎样达成选拔目的—明晰英才类型
② 怎样达成选拔目的—识别英才的三大特征
英才画像的规划
实战问题拆解：英才画像规划的为何？
4. 英才画像规划的基础
实例拆解：三大公司的选才准则项
5. 金牌面试官的准则公式
英才画像核心内容的规划步骤：
① 第一步 确定本领素质项
② 第二步：提炼各管控层级本领项
③ 第三步：提炼各岗位本领项
实例分享：英才画像卡规划（如财务经理、技艺研发岗）
社招实战实例拆解：从“技艺天才”到“商业伙伴”－销售工程师岗位的要害本领怎样确定？
校招实战实例拆解1：科技巨头校招“超越本领，锁住潜力”的技艺英才本领定位拆解
校招实战实例拆解2：高端制造业校招“情境化规划”的买方经理本领定位拆解
校招实战实例拆解3：某中字头国企 “稳定性和价值观并重”的“青年主力”本领定位拆解
④ 第四步：规划精准提问话术
问题研讨：为何面试评价表的评价结果有失水准？
实战问题：有效精准提问话术规划的三点要则
1.
落地抓手：精准提问话术通用公式（万 能公式）
2.
第二天晚上实操：
1.
提取核心部门主要事务事项
2.
按照核心部门主要事务事项规划要害绩效考核指标
1.
要求：严格按照步骤施行
第一天
薪酬管控架构规划
•
骨架正，则肌肉附着有力。
本部分支援参训者厘清薪酬管控的宏观轮廓，领会“薪”和“酬”的本质区别，掌握人工成本和工资总额的管控推演，为后续薪酬架构规划奠定基础。
1. 为何薪和酬的作用是不一样的？
2. 薪酬管控架构轮廓
实战问题解读：从薪酬架构轮廓认识为何大部分公司的薪酬架构发挥不出有效的激励作用？
实例拆解1：薪酬外部竞争性和内部公平性是怎样体现的？
实例拆解2：薪酬经济性是怎样体现的？怎样领会薪酬的“234”法则？
3. 认识人工成本总额和工资总额之间的关系
实战问题解读1：人工成本总额都包括哪些？
实战问题解读2：人工成本总额是工资总额的多少倍？
实例拆解-税后到手8000元的工资，实操中，公司需要实际支付的人工成本是多少？
4. 人工成本总额占比的三个问题
实战问题解读：人工成本VS总成本。人工成本VS营业收入；人工成本VS利润额
5. 工资总额管控规定解读
1.
实战问题解读：工资总额可不能够超？
2.
•
系统对抗内耗，规则取代人治。
本部分系统解说薪酬架构规划“八步法”，从打法拟定、岗位价值评核到矩阵规划、套改复盘，让参训者掌握一套可复制、可落地的薪酬规划办法论。
1. 什么情况下适合开展薪酬架构建设和精进？
1.
实例分享-薪酬架构精进的条件和情境
2. 组织薪酬架构规划流程和步骤（八步法）（经过若干咨询项目开展5-6次系统精进后的具体办法）
2. 步骤一：确定薪酬打法
3.
实战问题解读：薪酬打法（领 先型、平和型、追随型）是怎样区分的
4.
实战问题解读：业界薪酬分位值和打法拟定间的关系
5. 步骤二：薪酬等级和通道规划
6.
实战问题解读1：大/中/小型公司规模管控层级设置多少合适？
7.
实战问题解读2：多通道/多序列的规划
8.
实战问题解读3：各通道/各序列通用任职资格规划和各部门岗位任职资格规划的区别
9.
实例拆解1-某公司管控层级、多通道以及任职资格规划实操
10. 步骤三① 薪酬调研-体现外部竞争性（业界市场薪酬调研、公司自我调研）
11.
实战问题解读1：市场薪酬资料获取的最 佳途径
12.
实战问题解读2：何为标杆岗位？
13.
实例拆解1：市场薪酬资料怎么用？（一分钟解读市场薪酬报告的实操）
14.
实例拆解2：市场薪酬资料拆解的两种办法：① 资料排列法； ② 频率拆解法
15. 步骤三② 岗位价值评核-体现内部公平性
岗位价值评核抓手引见：海氏、美氏/28因素法、简易岗位价值贡献评核法
实操上手：标杆岗位评核分数运用以及标杆岗位的评核实操
16.
实例拆解1：海氏评核法的简易操作运用
17.
实例拆解2：美氏/28因素法岗位价值贡献评核实操
18. 步骤四：薪酬矩阵规划
19. ① 窄带薪酬矩阵规划七步法（高低薪酬法、K值法）
20. ② 宽带薪酬矩阵规划八步法
21.
实战问题解读：① 薪级增幅规划和运用；② 带宽几档位数量规划原理；③ 重叠度的作用和运用；④ 档差规划和计算；⑤ 固浮比规划依据和要则
实例拆解：某新能源公司窄带+宽带结合薪酬矩阵精进规划分享
实操上手：20分钟搭建一套合规的宽带薪酬矩阵
22. 步骤五：薪酬固浮比规划
23.
实战问题解读：① 月度总额VS年度总额。 月度基本工资VS月度绩效工资
24.
实例拆解：某公司薪酬矩阵固浮比规划实操分享
25. 步骤六：宽带薪酬入档
26.
实战问题解读：薪酬入档&套改的通用做法？
27.
实战抓手1：薪等等怎样规划？
28.
实战抓手2：依据员工本领评核结果划档落位表
29.
实战抓手3：各岗位价值评核系数以及入档参照表
30. 步骤七：套改测算
31.
实战问题解读：怎样利用薪等等的规划节省公司套改时带来的成本压力？
32.
实例拆解-某公司薪酬架构精进后套改测算实操
33. 步骤八：薪酬复盘
34.
实战问题解读1：薪酬复盘都拆解哪些内容？
35.
实战问题解读2：怎样将薪酬架构内容和公司的演进衔接？
36.
•
分钱的本领，决定了赚钱的本领。
本部分将薪酬和效益深度绑定，具体来看，借助科学的效益工资规划，让员工从“领工资”变成“挣奖金”，从实践看，从“打工者”变成“经营者”。
1. 提成工资的规划
① 菲尔德法（适用于直销、主动营销型、招商式营销型公司）
实战问题解读1：破解销售人员升官发财的激励作用
实战问题解读2：怎样利用加强孤儿单对销售人员的保护作？
实战问题解读3：客服部的提成怎样规划？
② 流程价值提成法（适用于工程类，项目型公司）
实战问题解读：破解项目/进程参与者利益分配不公平，从实践看，事务积极性不高的问题
2. 分红/奖金的规划（此处分红非股权分红）
1. ① 分红的目的
实战问题解读：为何不建议公司设立加班费？为何分红/奖金的激励作用比加班费的规划强100倍？
2. ② 分红/奖金的4种办法
3. 办法1：年薪全额比提取法
4.
实例拆解-某公司年薪全额比提取法运用的三种情况
5. 办法2：年薪固浮比提取法
6.
实例拆解-某公司年薪固浮比提取法运用的三种情况
7. 办法3：N倍基薪法
8.
实战问题解读：
N倍奖金到底几倍以上才能发挥作用？
9. 办法4：价值系数法（基础和核心）
10. 分红/奖金落地的三个阶段
11. 第一阶段：核算账阶段
实战问题解读1：分红/奖金从哪里来的？
12.
实例拆解-某公司年度分红计提核算实例
13. 第二阶段：奖金规划阶段
14.
实战问题解读1：奖金分配比例跟哪些因素有关系？
15.
实战问题解读2：奖金比例多少合适？
16. 第三阶段：奖金总额测算
17.
实战问题解读：怎样利用岗位价值评核结果计算分配系数？
18.
实例拆解：某公司年度分红计提核算实例
19.
实战抓手：价值系数法的进阶用法-三分法运用以及实操
20.
实操上手：价值系数法实战操练
1. 股权激励操作办法概述
1. ① 内部股权操作思路
2. ② 对赌股权操作思路
3. ③ 扩张股权操作思路
4.
实例拆解：怎样借助股权激励加快市场开拓速度
1. 超额奖的规划
1. ①超额奖规划的三种主要办法：物质奖励法、福利奖励法，价值系数奖励法
2.
实战问题解读1：超额奖一般用在销售业绩标的还是利润标的？
3.
实战问题解读2：超额奖提取比例多少合适？
4.
实战问题解读3：什么情况下能够施行超额奖励？
5.
实战问题解读4：施行超额奖励的约束条件？
6.
实例拆解：超额奖计算和施行时遵循的运用规矩
1. 薪酬调整要则
1. ① 统一调整
2. ② 局部调整
3.
第三天晚上实操：1. 公司薪酬矩阵表规划；2、效益薪酬形成初步轮廓
4.
要求：按照公司实际情况，结合课程抓手实操
5.
第一天
绩效考核结果的运用
•
考核不是终点，成长才是。
本部分将绩效结果和英才管控全链路打通，让每一次考核都成为组织本领拉升的契机，达成“考”和“用”的闭环。
一、怎样开展绩效考核结果的拆解？
1. 横向拆解
2. 纵向拆解
实例拆解1
-某公司年度绩效考核结果拆解报告
实例拆解2
-某公司人都生产力和产值的绩效考核结果拆解报告
二、绩效考核结果怎样运用在招聘、培训、主力盘查和英才评核？
1. 绩效考核怎样促成标的的达成
实战问题解读：怎样根据公司的方略规划规划考核指标？
1. 绩效考核结果运用于招聘和转正
实例拆解：某岗位考核结果在招聘和转正时的运用
实战运用抓手：各岗位准则建设模板
2. 绩效考核结果运用于培训
1.
实实例拆解：某公司绩效考核结果在培训架构建设时的运用
实战运用抓手：以考核和评核为基础的培训规划运用
1. 绩效考核结果运用于员工利润意识的构筑
1.
思索操练：正态分布施行的本质作用
实战问题解读：正态分布的替代模式
1. 绩效考核结果运用于主力盘查和英才评核
1. ① 宫格引见
2.
实战问题解读：宫格9的人员怎样演进？
3. ② 怎样利用宫格设定员工练就演进路线
4. ③ 宫格规划和运用的三步法
实战问题解读1：传统宫格规划时的要害错误
实战问题解读2：怎样规划动态宫格？
实操操练-怎样规划合理的宫格
实战运用抓手：宫格镶嵌法
1.
绩效考核结果运用于奖金分配和晋升（薪）
思索操练：根据英才评核结果怎样分配奖金和规划晋薪幅度
实战运用抓手：利用宫格结果的奖金和晋薪的准则分配比例
•
培训的终点，是行动的开始。
本部分参训者将结合自身公司真实情境，在导师带练下完成全套组织管控架构方案规划，确保学得会、带得走、用得上。
1. 情境：公司经过三年演进，年收入将突破 ？亿，请根据您所在业界，完成如下内容：
1. 规划一套组织机构图（规划到主要部门和主要岗位）
2. 开展标的分解（要求在差事轴和时间轴上双维度分解）
3. 规划组织层的要害绩效考核指标（要求量化）
4. 规划管控层级和薪酬矩阵表（要求符合薪酬矩阵表搭建流程）
5. 规划一套销售人员的提成制度（要求规划出具体比例）
6. 规划一套分红制度（要求规划出具体比例）
1.
老师简介
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博闻智咨询|于洋老师
适合谁听
1、决策层、高、中层管人人员（包括董事长、总裁、总经理。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。