课程背景
GPS是指：G为公司方略标的、P为问题差距、S为破解打法。其核心是对达成方略标的在第一年的基础之上完善下一年的标的。GPS是在方略解码和OKR结合的基础上开展了资源整合的产物：
G=标的：主要指澄清和确定未来1年的经营标的，主要是未来1年度营收、销量、利润等等核心经营标的。
P=拆解进程：诸多公司在拆解或者澄清G后，就开始分解了，这么做对公司的标的传递会带来很多影响，正确的做法应当是拆解过往一年标的达成进程的优劣势，明晰正确思路，起到标的达成和达成打法间的承上启下作用。
S=达成打法：经过P的拆解阶段，明晰达成何种途径、手段更有利于G标的的达成。
我们的培训宗旨：培训实地必须有产出！彻底地落地实践，杜绝理论化。
课程收益
1. 弄懂公司管控的顶层方略性思路；
•
实地研习结晶：组织中要害G拟定的推演关系、G拟定所涉及的两方面以及五星要则
1. 掌握怎样有效地开展G的拟定；
•
实地研习结晶：怎样利用资料拆解、要害业务标的（业绩/利润/回款）拟定、买方数量预测等等主营标的怎样有效拟定；
1.
掌握怎样有效地开展P、S的规划，做好G的分解；
•
TST分解4x3法则运用、责权划分（ARCPI）、标的在时间维度上的分解实践、标的管控镶嵌运用
【课程特色】
实战，拒绝过多理论；科学，注重脉络清晰。落地，讲求学以致用；精华，实例心得分享。
课程大纲
1. 何为GPS?
2. GPS和方略解码、OKR之间的关系
3. 公司/组织的六大核心G以及其推演关系
4. 公司做好G的五星要则
5.
组织管控架构建设的几个核心
1. 标的管控的宗旨？
实战问题解读：怎样将标的管控融入公司信念中
2. 标的管控的本质作用
实战问题解读：有标的≠标的管控
3. 标的管控现实问题研讨
1.
研讨活动：堆高塔
1. 标的管控的流程轮廓以及四大难点
1.
实例拆解--“某集团‘五年规划’方略修编
1. 标的规划的快捷资料统计办法
1. ① 业界以及区域市场资料统计（外）
2.
实战问题解读：只统计和拆解和组织标的规划密切相关的资料
3. ② 主要竞争对手资料统计（外）
4.
实战问题解读：只统计和拆解和组织标的规划密切相关的资料
5. ③ 公司经营资料统计（内）
6.
实战问题解读：简化财务资料，强化资料的可用性
1. 要害组织标的规划
1. ① 营业收入标的拟定
实战问题解读1：营业收入拟定的通用公式
实战问题解读2：营业收入规划中：老市场（存量）和新市场（增量）的收入占比是多少？
实例拆解1：某公司年度营业收入标的规划思路拆解
实战问题解读3：买方数量怎样预测？从而确定业务队伍编制数量
实例拆解2：公司在货品不定型（新货品投入市场）情况下怎样拟定业绩标的？
实例拆解3：公司在市场不定型（新区域开拓）情况下怎样拟定业绩标的？
实战问题解读4：买方数量怎样预测？从而确定业务队伍编制数量
实战问题解读5：怎样破解员工不愿意开发新买方的问题
实战问题解读6：销售提成比例是怎么定出来的？
2. ② 利润标的拟定
实战问题解读1：毛利润标的拟定的依据
实战问题解读2：阶梯毛利润标的拟定和提成的规划
实战问题解读3：为何业绩出色的公司都重视净利润标的的设
3. ③ 回款标的拟定
实战问题解读1：应收回款率标的怎样拟定和将控
实战问题解读2：账期标的怎样拟定和将控
1. 《标的责任书》的规划和签订
1. ① 《标的责任书》的三级标的怎样规划
2. ② 《标的责任书》的考核准则怎样规划
3. ③ 《标的责任书》准则模板解读
实战问题解读1：怎样破解《标的责任书》签订后和制度变化后的冲突
4.
1. 为何PS的打法施行不能直接向下拆分？
实例拆解--某公司由于标的直接拆分导致全国各销售大区难以统一
2. PS的打法施行之纵向差事轴维度分解的正确思路和步骤（即第一维度分解）
实战问题解读：单层次TST标的分解三步骤
3. 抓手拆解-TST标的分解四步法拆解
实战运用抓手：TST标的分解四步法（即：标的分解4x3法则）拆分路径精讲
实例拆解--某公司TST标的分解四步法分步骤细化实操拆解
4. TST标的分解中责权划分的规划
实战运用抓手：ARCPI
5. TST标的分解之横向时间轴维度分解（即第二维度分解）
实操操练--TST标的分解四步法上手
实战问题解读1：时间轴标的调配思路以及核算公式
实战问题解读2：怎样开展有效的复盘以及复盘时怎样对标的的调整
6.
标的分解综合实例拆解--某城投集团标的分解四步运用结晶拆解
7.
实战运用抓手：标的-责任-考核-薪酬结构联动镶嵌表
8. 衡量标的规划的有效性的抓手
实战运用抓手：SMART推导模板
1.
实战问题解读：高阶SMART运用（最清晰实践）
2.
实战问题解读：高阶SMART运用的核心--全部量化（一旦有不量化的，皆为不合规）
3.
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|于洋老师
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1、决策层、高、中层管人人员（包括董事长、总裁、总经理。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。