课程背景
1. 党的二十大报告强调，教育、科技、英才是周全建设社会主义现代化国家的基础性、方略性支撑，并提出“英才是第一资源”。作为承担支持地方经济社会演进重任的主力军，国有公司应当更为重视和充分发挥人力资本在公司经营管控中的要害作用，促成国有公司高质量转型演进。
2. 为做强做优做大国有资本，各地政府谋划施行平台公司的整合重组专项事务，待整合重组完成后，怎样有效管控人力资本，达成“人合”，是国有公司摆在眼前亟待破解的要害事务。
3. 国企改革三年行动要求，换个角度看，央企国企要高质量完成三年行动要害标的和要害差事，对标世界一流公司，加快现代化建设，必须立足自身、苦练内功，从先进的管控中要质量、要效益、要增长。绩效管控是纵深落地三项制度改革的要害抓手，国企现代化建设和高质量演进也要充分利用绩效管控的“指挥棒”作用，达成标的引领、问题导向、敏捷响应外部变化，识别、练就高素质的干部英才队伍，从而激活组织，促成高质量演进。
4. 国企仍存在很多公司绩效管控流于形式，绩效管控的核心地位不能充分发挥。给公司管控和激励带来带来障碍。怎样做好“标的管控→绩效管控→以绩效考核结果为基础的管控本领拉升”是我们众多本土公司应当认真去思索的大事。国企在开展绩效管控进程中，应重点破解三方面问题：
1. ① 标的规划不合理，分解不到位，落地时，导致绩效考核方向不精准
2. ② 绩效考核准则模糊，指标设置不合理。缺乏要害绩效考核重点的突出。
3.
③ 绩效考核上下级缺乏一致性，就一线经验说，导致考核结果员工无所谓，上级又不认账，在实际应用里，导致员工认识不到考核的价值。
本次培训的目的，落地时，就是用最简捷、最实用、最易落地的方式支援公司达成上述标的。
课程是拉升国企在符合国企开展了三项制度改革政策指引下，合规拉升公司组织管控和激励架构建设，以满足国资委对央企/国企接轨市场演进，和2025年“927”精神的要求。
我们的培训宗旨：培训实地必须有产出！彻底地落地实践，杜绝理论化。
课程收益
1. 解组织管控架构建设的顶层方略性思路；
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实地研习结晶：组织的要害标的以及拟定的推演关系、公司经营和管控的五星要则、组织管控和激励的操作轮廓和重点
1. 掌握怎样有效地开展标的分解，从而形成一个公司一盘棋的成效；
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实地研习结晶：标的分解4x3法则运用、标的分解的责权划分（ARCPI）、标的在时间维度上的分解实践、标的管控镶嵌运用、复盘四步法、复盘时怎样调整标的
1. 掌握绩效考核指标规划的三步法
•
实地研习结晶：标的分解后怎样转化为量化指标、衡量和判断要害绩效考核指标的一个重点、事务量和专精的衡量准则、绩效考核指标提取的三步骤、考核指标定义的三种类型、考核准则规划的要则和依据
【课程特色】
实战，拒绝过多理论；科学，往细里说，注重脉络清晰；落地，讲求学以致用；精华，实例心得分享。
课程大纲
1.
上午：绩效管控和组织标的达成间的推演关系、国央企有效标的分解实操
到2025年，国有公司必须普遍推行末等等调整和不胜任退出制度，目的是强化以标的为导向的公司效益拉升，是作为“三能”建设深化的主旨思想，故而，927精神的合理理念是借助标的管控的深化，拉升整体公司的经济效益演进，从中强化对组织标的达成有价值的员工，进而对不优和不胜任者开展调整和退出。
2. 2023年5月《有关国企薪酬改革的指引》，强调当下国企和央企在开展薪酬和绩效前提是做好标的管控的标的分解，通知国资委强调利用BSC+KPI，往细里说，或者是OKR+KPI的“OK”绩效管控模式，尤其是“OK”绩效管控模式的大力提倡，执行层面，这也是于洋老师在2018年针对国企改革是提出来的，实操中，后经诸多如中石油，中交等等公司推行后，逐渐被认可和推行。
•
人力资本管控不是响应号召才成立，而是为了达成公司标的的达成的要害途径
一． 两类人力资本管控模式的运用基础和适用条件
二． 衡量一家公司人力资本管控水平的三大准则
1. 人力规划的基础作用
2. 人力资本领会的精细程度
3. 人力资本拉升话语权靠的为何？
1.
实例拆解—千亿上市公司借助“业人融合”拉升人力资本地位和话语权
1. 人力资本管控的最终目的
1. ① 明白组织营运核心标的之间的推演关系？
2.
实战问题解读：组织的六大核心标的的规划推演
3. ② 不同标的达成对应的本领是不同的？
4.
实战问题解读：经营本领的4点要素和管控本领的3点要素
1. 公司做好经营和管控的五大核心要素
1.
运用抓手：五星模型
1. 组织人力资本管控的要害动作
1.
实战问题解读1：人力资本管控的顶层规划包括哪些
2.
实战问题解读2：人力资本演进的4个阶段以及核心职能
1. 组织的激励来自哪部分？
1.
实战问题解读1：人力资本管控的管控核心是哪个模块？
2.
实战问题解读2：人力资本管控的激励核心是哪个模块？
实战问题解读3：人力资本管控的枢纽核心是哪个模块？
1. 最适合中国公司的绩效管控方式
① 当下公司常见的绩效管控和考核方式拆解：积分制，阿米巴、KPI、OKR
② 经过实践后的最适合于中国公司的绩效管控方式：OK绩效管控模式
2.
绩效管控架构搭建轮廓
二、应当怎样领会公司的标的管控？为何诸多公司做不好标的管控？
1. 何为标的管控？
实战问题解读：怎样将标的管控融入到公司信念中
2. 标的管控的本质作用
1.
实战问题解读：有标的≠标的管控
1. 标的管控现实问题研讨
1.
研讨活动：堆高塔
2. 4. 标的管控的流程轮廓
3.
实例拆解--“某集团‘五年规划’方略修编
三、公司规划了标的，却卡在向下的有效传递，怎样有效开展标的分解？
1. 平衡计分卡VS方略地图是否适合中国公司？
2. 为何标的分解不能直接向下拆分？
1.
实例拆解--某公司由于标的直接拆分导致全国各销售大区难以统一
1. 标的分解之纵向差事轴维度分解的正确思路和步骤（即第一维度分解）
1.
实战问题解读：单层次标的分解三步骤
1. 抓手拆解-标的分解四步法拆解
1.
实战运用抓手：标的分解四步法（即：标的分解4x3法则）拆分路径精讲
2.
实例拆解--某公司标的分解四步法分步骤细化实操拆解
1. 标的分解中责权划分的规划
1.
实战运用抓手：ARCPI
1. 标的分解之横向时间轴维度分解（即第二维度分解）
1.
实操操练--标的分解四步法上手
2.
实战问题解读1：时间轴标的调配思路以及核算公式
3.
实战问题解读2：怎样开展有效的复盘以及复盘时怎样对标的的调整
4.
标的分解综合实例拆解--某城投集团标的分解四步运用结晶拆解
1. 衡量标的规划和分解有效性的抓手
1.
实战运用抓手：SMART推导模板
2.
实战问题解读：高阶SMART运用（最清晰实践）
3.
实战问题解读：高阶SMART运用的核心--全部量化（一旦有不量化的，就一线经验说，皆为不合规）
4.
实战运用抓手：标的-责任-考核-薪酬结构联动镶嵌表
1. 过渡视频分享：进程管控=考核监控
1.
本章收束：本领自测和研习结晶清单
2.
3.
下午：要害绩效考核指标规划
4. 927国资委召开国企改革深化拉升行动专题推进会，会议提出：到2025年，国有公司必须普遍推行末等等调整和不胜任退出制度，要清晰界定退出准则，清晰职责划分，运行层面，用好绩效考核结果，进一步规范退出的情形。首先提到的就是当下国企央企在管控进程中分工分责清晰问题严重，导致事务价值缺乏有效衡量。
5.
资委要求《周全推进国有公司末等等调整和不胜任退出制度》，那么怎样调整，怎样退出，谁被调整，从实践看，落地时，谁退出？国务院国资委王宏志副主任给出了答案——“用好绩效考核结果”。绩效考核结果，相当于是一将标尺，从实践看，来衡量员工业绩是好是坏，在实际应用里，是该嘉奖还是该调整退出。那么绩效考核结果哪里来的？是合理有效的绩效管控架构的运行结晶。故而，换个角度看，执行层面，“末等等调整和不胜任退出”作为一种绩效考核结果的运用，执行层面，它的基础是合理的、透明的、客观的绩效管控架构。
四 、考核指标规划不是越多越好，而是要锁住要害绩效考核指标
6. （一）要害绩效考核指标规划三步法实操运用
1. 要害绩效考核指标的提取
1. ① 绩效考核指标提取的两大途径
2. - 标的分解途径
3. - 部门和岗位职责提取途径
4.
实战问题解读1：部门？岗位从何而来？ 部门和岗位规划的正确途径
5.
实战问题解读2：怎样破解KPI和KCI的混淆运用？凸显KPI作为要害考核的核心地位
② 要害绩效考核指标提取办法
6.
实战运用抓手：以标的/目的为导向的要害绩效考核指标提取三步法（当下最清晰思路）
7.
实例拆解：某公司要害绩效考核指标提取三步法的实操落地拆解
8.
实操操练--结合公司实际情况，开展要害绩效考核指标提取三步法的实操
③ 要害绩效考核指标提取的4项落地要则
9.
实例拆解：某公司要害绩效考核指标要则运用的实操落地拆解
1. 要害绩效考核指标的公式/定义规划
1. ① 绩效考核指标开展公式/定义规划的意义
2.
实例拆解：销售人员按照利润计算提成不清的尴尬
3. ② 要害绩效考核指标规划的常用三种类型
4.
实战问题解读1：定义/公式规划的有效性
5.
实战问题解读2：次数类定义为何不能转化为比率类定义
6.
实操操练：绩效考核指标定义/公式规划实操（接上一操练）
1. 要害绩效考核指标的考核准则规划
1. ① 考核准则规划的意义
2.
实例拆解1：某公司不同销售大区的销售达成率考核准则规划思索
3.
实例拆解2：某公司不同项目的质量问题的考核准则规划思索
4. ② 考核准则的规划思路
5.
实战问题解读：要害绩效考核准则规划的依据来源
6.
实例拆解：衔接上两个操练拆解考核准则规划实操实例
③ 绩效考核准则规划的4项落地要则
7.
实战问题解读1：KPI指标务必全部量化
8.
实战问题解读2：考核准则要体现奖惩兼备
9.
实战问题解读3：考核准则的规划要在可接受范围内
10.
实例拆解：最难岗位考核准则量化的实操实例
11.
核心打法解读：从考核准则规划揭示绩效管控的三层价值体现，最弱的价值的考核打分
1. 绩效考核架构规划的两个要害点
1.
实例拆解1：利用绩效考核系数破解某公司编制不足，兼职过多的情况
2.
实例拆解2：利用绩效工资池规划，破解同质化较重的岗位的绩效考核实践
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|于洋老师
适合谁听
1、决策层、高、中层管人人员（包括董事长、总裁、总经理。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
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