课程背景
公司绩效管控是指公司借助拟定标的、分配责任、考核绩效等等手段来拉升公司业绩的管控办法。它是公司管控中的要害部分，随着公司竞争持续加剧，绩效管控愈发要害。本文将探讨公司绩效管控的现况以及新思路。
当下国内的公司大多数的绩效管控流于形式，绩效管控的核心地位不能充分发挥。给公司管控和激励带来带来障碍。怎样做好“标的管控→绩效管控→以绩效考核结果为基础的管控本领拉升”是我们众多本土公司应当认真去思索的大事。
1. 公司管控日益加强的时代，绩效管控似乎并没有跟上公司管控加快的步伐，怎样拉升绩效管控在公司中的地位？
2. 每年新成立的公司数以千计，没有绩效管控的情况下，也能够运转，谁能保证这样的公司能做多久呢？
3. 方略规划的落地和修编成为了众多公司的重点事务，标的拟定了，怎样更有效的开展标的分解并转化为可衡量的指标？
4. 规划绩效考核指标似乎不难，但怎样衡量哪些是有效的考核指标？
5. 公司都知道绩效面谈的意义，为何施行绩效面谈却这么难？
6. 绩效考核结果是为了支援组织、部门和员工拉升，那么应当怎样利用绩效考核结果呢？
7. 利用咨询公司的思路方式和准则步骤搭建公司的绩效管控架构
故而，“求木之长者，必固其根本；欲流之远者，必浚其泉源”， 故-公司欲成管控之大者，必先优其绩效。
课程收益
1. 弄懂绩效管控的顶层方略性思路；
• 实地研习结晶：组织的要害标的以及拟定的推演关系、公司绩效管控落地的三大障碍、OK绩效管控模式
1. 掌握怎样有效的开展标的管控（标的规划和分解），从而形成一个公司一盘棋的成效；
• 实地研习结晶：标的环境拆解、怎样拟定软性标的和隐患将控标的、要害业务标的（业绩/利润/回款）拟定、买方数量预测、标的分解4x3法则运用、标的分解的责权划分（ARCPI）、标的在时间维度上的分解实践、标的管控镶嵌运用
1. 掌握怎样开展正确复盘；
• 实地研习结晶：复盘四步法、复盘时怎样调整标的
1. 掌握绩效考核指标规划的三步法
• 实地研习结晶：衡量和判断要害绩效考核指标的一个重点、事务量和专精的衡量准则、绩效考核指标提取的三步骤、考核指标定义的三种类型、考核准则规划的要则和依据
1. 掌握绩效面谈中怎样正确化解三种常见情况，认识到绩效面谈的意义；
• 实地研习结晶：绩效面谈应做的四件事、性格测评、三类型员工面谈时的9大要点，5分钟让员工积极响应绩效面谈
1. 掌握绩效考核结果的有效运用，从而和员工构筑起长期的效益关系而不是短期的交易行为。
• 实地研习结晶：招聘和转正准则的拟定、培训和晋升挂钩、主力盘查宫格规划、宫格镶嵌法规划、奖金&调薪比例规划
【课程特色】
实战，拒绝过多理论；科学，注重脉络清晰。落地，讲求学以致用；精华，实例心得分享。
课程大纲
一、公司推行了绩效管控，为何总是难以达成预想的成效？
1. 公司/组织的六大核心标的以及其推演关系
① 六大核心标的以及其推演关系
② 公司做好经营和管控的五大要害因素
③ 为何绩效考核管控是组织演进的核心（纵向作用&横向作用）
2. 影响公司绩效管控水平的两大因素
实战问题解读：公司综合管控水平VS 人力资本管控水平衡量准则
3. 绩效管控的核心地位
1.
实战问题解读：为何绩效是贯穿了“标的--流程--职责--规划--制度”的枢纽
1. 绩效管控落地中的三个致命点
1. ① 标的依据不足
2. ② 绩效管控只做到“绩的层面”
3. ③ 绩效考核和组织脱节
1. 最适合中公司业的绩效管控方式
① 当下公司常见的绩效管控和考核方式拆解：积分制、阿米巴、KPI、OKR
② 经过实践后的最适合中公司业的绩效管控方式：OK绩效管控模式
2. 绩效管控架构搭建轮廓
二、应当怎样领会公司的标的管控？为何诸多公司做不好标的管控？
1. 何为标的管控？
实战问题解读：怎样将标的管控融入到公司信念中
2. 标的管控的本质作用
实战问题解读：有标的≠标的管控
1. 标的管控现实问题研讨
1.
研讨活动：堆高塔
2. 4. 标的管控的流程轮廓
实例拆解--“某水务集团‘十三五方略’方略标的精进
三、公司标的拟定是有规律可循的，怎样利用准则和简易标的规划？
（一）标的规划的准则办法
1.
标的规划的环境拆解抓手--SWOT/PEST/波特五力
2. 初阶SWOT运用拆解
实例拆解
--某公司标的规划的SWOT运用拆解
3. 高阶SWOT 运用拆解
实战运用抓手1：各要素排序规则
实战运用抓手2：IFF&EFF矩阵实践
实操操练：怎样利用SWOT结果规划：①软性标的②隐患防范标的③硬性标的（如营业收入、利润标的）
（二）标的规划的简易办法
4. 标的规划的快捷资料统计办法
1. ① 业界以及区域市场资料统计（外）
实战问题解读：只统计和拆解和组织标的规划密切相关的资料
2. ② 主要竞争对手资料统计（外）
3.
实战问题解读：只统计和拆解和组织标的规划密切相关的资料
4. ③ 公司经营资料统计（内）
5.
实战问题解读：简化财务资料，强化资料的可用性
1. 要害组织标的规划
1. ① 营业收入标的拟定
2.
实战问题解读1：营业收入拟定的通用公式
3.
实战问题解读2：营业收入规划中：老市场（存量）和新市场（增量）的收入占比是多少？
4.
实例拆解1：
某公司年度营业收入标的规划思路拆解
5.
实战问题解读3：买方数量怎样预测？从而确定业务队伍编制数量
6.
实例拆解2：
公司在货品不定型（新货品投入市场）情况下怎样拟定业绩标的？
实例拆解3：
公司在市场不定型（新区域开拓）情况下怎样拟定业绩标的？
7.
实战问题解读4：买方数量怎样预测？从而确定业务队伍编制数量
8.
实战问题解读5：怎样破解员工不愿意开发新买方的问题
9.
实战问题解读6：销售提成比例是怎么定出来的？
10. ② 利润标的拟定
11.
实战问题解读1：毛利润标的拟定的依据
12.
实战问题解读2：阶梯毛利润标的拟定和提成的规划
13.
实战问题解读3：为何业绩出色的公司都重视净利润标的的设
14. ③ 回款标的拟定
15.
实战问题解读1：应收回款率标的怎样拟定和将控
16.
实战问题解读2：账期标的怎样拟定和将控
1. 《标的责任书》的规划和签订
1. ① 《标的责任书》的三级标的怎样规划
2. ② 《标的责任书》的考核准则怎样规划
3. ③ 《标的责任书》准则模版解读
4.
实战问题解读1：怎样破解《标的责任书》签订后和制度变化后的冲突
1. 不同情景下的的标的规划
① 集团化公司的标的规划
② 初创公司的标的规划
1. ③ 实行内部交易的公司的标的规划
1. 衡量标的规划的有效性的抓手
实战运用抓手：SMART推导模板
1.
实战问题解读：高阶SMART运用
（最清晰实践）
2.
实战问题解读：高阶SMART运用的核心--全部量化（一旦有不量化的，皆为不合规）
本章收束：本领自测和研习结晶清单
四、公司规划了标的，却卡在向下的有效传递，怎样有效开展标的分解？
1. 平衡积分卡VS方略地图是否适合中公司业？
2. 为何标的分解不能直接向下拆分？
实例拆解
--某公司由于标的直接拆分导致全国各销售大区难以统一
3. 标的分解之纵向差事轴维度分解的正确思路和步骤（即第一维度分解）
实战问题解读：单层次标的分解三步骤
4. 抓手拆解-标的分解四步法拆解
实战运用抓手：标的分解四步法（即：标的分解4x3法则）拆分路径精讲
实例拆解
--某公司标的分解四步法分步骤细化实操拆解
5. 标的分解中责权划分的规划
实战运用抓手：ARCPI
6. 标的分解之横向时间轴维度分解（即第二维度分解）
实操操练
--结合公司实际情况，开展标的分解四步法上手
实战问题解读1：时间轴标的调配思路以及核算公式
实战问题解读2：怎样开展有效的复盘、以及复盘时怎样对标的的调整
7.
标的分解综合实例拆解--某城投集团标的分解四步运用结晶拆解
8.
实战运用抓手：标的-责任-考核-薪酬结构联动镶嵌表
1. 过渡视频分享：进程管控=考核监控
1.
本章收束：本领自测和研习结晶清单
五、编写绩效考核指标看似容易，但要怎样验证设置的这些考核指标是有效的？
1. 绩效考核指标的提取
① 绩效考核指标提取的途径
实战问题解读1：部门？岗位从何而来？
实战问题解读2：怎样破解KPI和KCI的混淆运用？
② 绩效考核指标提取的“一个重点”（最清晰思路）
实例拆解
：某制药公司的绩效考核指标精进实例
③ 要害绩效考核指标提取办法
实战运用抓手：要害绩效考核指标提取三步法
实操操练
--要害考核指标的提取
④
绩效考核指标提取的两个要害以及要则收束
实战问题解读：兼岗的绩效考核规划
2. 绩效考核指标公式定义的规划
① 为何要对绩效考核指标开展定义
② 绩效考核指标规划的常用三种类型
实操操练：
绩效考核指标定义规划（接上一操练）
3. 绩效考核指标考核准则规划
实战问题解读：绩效考核准则的规划的依据来源
实例拆解
：绩效考核指标的准则规划
六、怎样破解公司绩效考核的规划针对性不足的问题？
4.
实例拆解1.
：利用绩效考核系数破解某国企编制不足，兼职过多的情况
实例拆解2.
：利用绩效工资池规划，破解最难考核的岗位绩效考核实践
实操操练：各组开展2-3核心差事/标的开展要害绩效考核指标规划
1、
过渡视频
：绩效面谈
1.
本章收束：本领自测和研习结晶清单
七、绩效面谈的施行为何是雷声大雨点小？到底谁该为此负责？
1. 绩效面谈的目的、步骤以及要害内容
2. 绩效面谈为何这么难？
3. 绩效面谈常见的局面
4. 绩效面谈谈不好谁的责任最大？
5. 面谈进程中最常见的三种类型
实战运用抓手：性格测评
八、 对于公司中常见的三种类型的员工，作为管人者应当怎样拟定面谈打法？
1、第一类型绩效面谈
面对的问题：
Q1，员工放松不下来，对绩效面谈存在抵触情绪
Q2，难以谈出员工的真实感受和想法
①
实例拆解
-将心比心（问题篇）
② 问题研讨和改进方案
③
实例拆解
-将心比心（改进篇）
④ 要点收束
实战抓手：BEST法则
1、 第二类型绩效面谈
面对的问题：
Q3，触碰员工的敏感地带，爆发“战争”
Q4、缺乏同理心，运行层面，员工认为绩效面谈就是“找茬”
Q5、缺乏依据，执行层面，员工对考核结果不认帐
①
实例拆解
-就事论事（问题篇）
② 问题研讨和改进方案
③
实例拆解
-就事论事（改进篇）
④ 要点收束
实战抓手：汉堡原理
2， 第三类型绩效面谈
面对的问题：
Q6、面谈缺乏碰头轮廓，交流内容不系统
Q7、缺乏资料，结论判断模糊，面谈节奏被员工将控
Q8、缺乏相互认同的的标的，面谈结果无跟踪成效
①
实例拆解
-将控局面（问题篇）
② 问题研讨和改进方案
③
实例拆解
-将控局面（改进篇）
④ 要点收束
实战问题解读：面谈需要准备什么？
1.
实例拆解（视频）
-怎样做好内部员工绩效面谈培训
1.
实战问题解读：员工和领导面谈需要注意的三点要害
本章收束：本领自测和研习结晶清单
九、怎样开展绩效考核结果的拆解？
1. 横向拆解
2. 纵向拆解
实例拆解1
-某钢铁集团年度绩效考核结果拆解报告
实例拆解2
-某水务集团人都生产力和产值的绩效考核结果拆解报告
十、绩效考核结果怎样运用在招聘、培训、主力盘查和英才评核？
1. 绩效考核怎样促成标的的达成
实战问题解读：怎样根据公司的方略规划规划考核指标？
2. 绩效考核结果运用于招聘和转正
实例拆解
：某岗位考核结果在招聘和转正时的运用
实战运用抓手：各岗位准则建设模板
3. 绩效考核结果运用于培训
1.
实例拆解：某控股集团绩效考核结果在培训架构建设时的运用
实战运用抓手：以考核和评核为基础的培训规划运用
1. 绩效考核结果运用于员工利润意识的构筑
1.
思索操练
：正态分布施行的本质作用
实战问题解读：正态分布的替代模式
1. 绩效考核结果运用于主力盘查和英才评核
1. ① 9/16宫格引见
2.
实战问题解读：双低宫格的人员怎样演进？
3. ② 怎样利用宫格设定员工练就演进路线
4. ③ 宫格规划和运用的三步法
5.
实战问题解读1：宫格规划的动态分数区间怎样有效规划
6.
实战问题解读2：公司应规划几套宫格才合理
7.
实例拆解：某公司宫格规划实操拆解
实战运用抓手：宫格镶嵌法-破解后备英才的贮备问题
1. 绩效考核结果运用于奖金分配和晋升（薪）
1.
思索操练：根据英才评核结果怎样分配奖金和规划晋薪幅度
实战运用抓手：利用宫格结果的奖金和晋薪的准则分配比例
本章收束：本领自测和研习结晶清单
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