课程背景
1. 在VUCA时代，公司面临着前所未有的管控困境：方略定好了，标的却落不下去；考核做了，具体来看，业绩却上不来。
2. 这背后往往指向一个核心问题——标的管控和绩效管控的割裂。一部分公司迷信OKR，认为只要有了“挑战性标的”和“要害结果”，就能激发革新、驱动增长，却发现OKR变成了挂在墙上的口号，和日常考核、薪酬激励完全脱节；另一部分公司固守KPI，指标越设越多，考核越来越复杂，却发现KPI逐渐背离了组织方略，变成了为了考核而考核的“数字游戏”，从实践看，员工只关心“做完”，不关心“做好”。
3. 事实上，OKR和KPI并非非此即彼的对立关系，而是标的管控和绩效管控的两大支柱：OKR破解的是“我们要去哪里”（方向和共识），KPI破解的是“我们干得怎么样”（衡量和评价）。只有将二者有机融合，才能形成“方略→标的→指标→行动→评价→激励”的完整管控闭环。
4. 本课正是基于这一理念规划。我们将系统解说OKR的底层推演和规划办法（O的规划、KR的分解），深度剖析KPI指标的萃取技艺和运用情境，并借助OKR和KPI的“联姻”，支援公司构筑一套“既有方略高度、又有执行深度”的标的绩效管控架构。结合真实的百亿级增长实例和实地实操上手，让参训者带着问题来、拿着方案走，真正达成“标的穿透组织、绩效驱动增长”。
对比维度
最初OKR的抓手模仿
实战OKR的运用思路
1. 认知定位：从「抓手模仿」到「管控思路」
视OKR为舶来品抓手，照搬标杆公司模板，追求形式规范（3个O，4个KR、红黄绿打分），在实际应用里，陷入「为了用OKR而用OKR」的误区
视OKR为标的管控思路，是承接方略、穿透组织、对齐资源的载体，追求本质落地——让抓手服务于管控目的
2. 标的规划：从「拍脑袋写"O"」到「资料化定"O"」
"O"的来源凭感觉、凭心得、凭老板一句话，写成日常事务清单（如「加强队伍建设」），缺乏资料支撑和方略方向感
基于业界资料、竞争对手资料、内部经营资料「三维定位」规划"O"，运用「三维坐标定位法」让每一个"O"都有资料支撑、有方略价值
3. 分解推演：从「直接拆分」到「价值穿透」
简单粗暴地直接拆分（集团O→部门O→个人O），导致「方略失真」——方略意图在层层分解中衰减变形，各部门各自为政
层层转化和共创，运用「标的分解三步骤」和「ARCPI责权划分法则」，达成纵向贯穿、横向拉通，让每一层都在思索「怎样赢」而非「分差事」
4. 衡量准则：从「写动作清单」到「定可量化标尺」
KR写成待办事项清单（如「拜访20家买方」）或者模糊描述（如「显著拉升体验」），复盘时陷入主观争论
遵循「高阶SMART要则」——全部量化，执行层面，一旦有不量化的皆为不合规，让KR成为证明"O"被达成的客观标尺，达成「好的KR，自己会说话」
5.
课程收益
1. 打通OKR和KPI的推演闭环： 深刻领会OKR和KPI的本质区别和内在联系，掌握二者“联姻”的办法论，让挑战性标的（O）有衡量标尺（KPI），让日常考核（KPI）有方略方向（O），防止“两张皮”管控。
2. 掌握O的规划办法和KR的分解技艺： 学会从业界资料、竞争对手、内部经营三个维度规划组织级要害标的（O），掌握“三维坐标定位法”等等实战抓手；系统研习KR分解的“三步骤”和“四步法”，破解“方略失真”魔咒，达成纵向贯穿、横向拉通。
3. 攻克KPI指标萃取的核心难点： 掌握KPI指标提取的“一个重点”和“三步法”，破解KPI和KCI混淆、指标过多、偏离方略等等典型问题；学会指标公式/定义规划、考核准则规划的底层推演，让每一个指标都“可衡量、可追溯、可验证”。
4. 构筑以结果为导向的绩效运用生态： 系统研习绩效考核结果在招聘、培训、主力盘查、奖金分配、晋升调薪等等情境的深度运用，掌握9/16宫格规划和英才评核技艺，让绩效管控真正成为组织演进的“发动机”而非“计算器”。
【课程特色】
实战，就一线经验说，拒绝过多理论；科学，注重脉络清晰。落地，讲求学以致用；精华，实例心得分享。
课程大纲
•
知其然，更要知其故而然。
本部分支援参训者构筑对OKR的正确认知——它不为何万 能灵药，也不是KPI的替代品，而是标的管控的抓手。只有领会了OKR的“前世今生”和优劣势，才能知道它适合用在哪儿，怎么用。
1. 关于OKR的前世今生
2. 到底何为OKR？
3. OKR的优点和缺点
实例拆解--某集团OKR部分内容解读
1. KPI的优点和缺点
实例拆解--为何KPI逐渐和组织“O”相脱节？
2. OKR怎样和KPI联姻
1.
•
标的是规划的，不是拍脑袋的。
好的O（标的）是方略的浓缩，是方向的指引。本部分教会参训者怎样基于内外部资料，运用科学办法规划出“既有挑战性、又有达成路径”的组织级标的。
1. “O”规划的快捷资料统计办法
1. ① 业界以及区域市场资料统计（外）
实战问题解读：只统计和拆解和组织“O”规划密切相关的资料
2. ② 主要竞争对手资料统计（外）
3.
实战问题解读：只统计和拆解和组织“O”规划密切相关的资料
4. ③ 公司经营资料统计（内）
5.
实战问题解读：简化财务资料，强化资料的可用性
1. 要害组织“O”规划
1. ① 营业收入“O”的拟定
2.
实战问题解读：营业收入拟定的通用公式
3.
实战问题解读：营业收入规划中：老市场（存量）和新市场（增量）的收入占比是多少？
4.
实战落地抓手：三维坐标定位法【X轴（市场维度）、Y轴（内部维度）、Z轴（方略维度）】
5.
实例拆解：某公司年度营业收入“O”规划思路拆解
（实地实操，直接落地）
6.
实战问题解读：买方数量怎样预测？从而确定业务队伍编制数量
7.
实战问题解读：研、产、销三主体怎样以营收为核心确定年度要害“O”？
8.
实例拆解：公司在货品不定型（新货品投入市场）情况下怎样拟定业绩“O”？
9.
实例拆解：公司在市场不定型（新区域开拓）情况下怎样拟定业绩“O”？
10.
实战问题解读：买方数量怎样预测？从而确定业务队伍编制数量
11.
实战问题解读：怎样破解员工不愿意开发新买方的问题
12.
实战问题解读：销售提成比例是怎么定出来的？
13. ② 利润“O”拟定
14.
实战问题解读：毛利润“O”拟定的依据
15.
实战问题解读：阶梯毛利润“O”拟定和提成的规划
16.
实战问题解读：为何业绩出色的公司都重视净利润“O”的设
17. ③ 回款“O”拟定
18.
实战问题解读：应收回款率“O”怎样拟定和将控
19.
实战问题解读：账期“O”怎样拟定和将控
20.
综合实例拆解：某公司研、产、销针对营业收入、利润、回款年度“O”拟定的实操实例拆解
1. 《标的责任书》的规划和签订
1. ① 《标的责任书》的三级“O”怎样规划
2. ② 《标的责任书》的考核准则怎样规划
3. ③ 《标的责任书》准则模版解读
实战问题解读1：怎样破解《标的责任书》签订后和制度变化后的冲突
•
标的不穿透，方略就悬空。
本部分破解的核心命题是：怎样将组织级O无损地转化为队伍和个人的KR，达成“纵向贯穿、横向拉通，上下同欲”。
1. 为何“O”分解不能直接向下拆分？——破解“方略失真”的魔咒
实例拆解--某公司由于“O”直接拆分导致全国各销售大区难以统一
2. OKR分解之纵向差事轴维度分解（第一维度）：从“做什么”到“怎样赢”
实战运用抓手：OKR单层次标的分解三步骤
第一步：解读和转化——怎样将上级的差事，转化为本队伍的“O”？
第二步：共创和规划——我们队伍能做出哪几个最要害的“KR”，来支撑这个“O”的达成？
第三步：检验和对齐——怎样确保我们的标的能真正支撑上级，并与其他队伍协同？
实战运用抓手2：标的分解四步法（标的分解4x3法则）--确保分解进程的严谨性和系统性。
1.
实例拆解1：某
大健康科技公司
对下述年度O开展层层分解：（看一流公司怎样运用通用推演，做出经典、精准的分解示范。）
1.
公司级标的（O1）： 2025年达成营业收入25亿元，同比增长40%
2.
公司级标的（O2）： 净利润率达成12%，同比拉升3个百分点
3.
公司级标的（O3）： 经营性现金流净额达成3亿元，回款周期将控在75天以内
实例拆解2：该
大健康科技公司
的市场拓展部、货品研发部、营运服务部、技艺平台部、财务部、人力资本部等等部门怎样围绕“上述标的分解后”的差事，共创出既独立又协同的OKR。
实操操练和实地带练：参训者以小组为单位，针对真实业务标的，实地上手“分解三步骤”。
实地点评、调整、精进
1. OKR分解中责权划分的规划：让协同从“应该”变成“必须”
实战运用抓手：ARCPI
2. OKR分解之横向时间轴维度分解（第二维度）：从“年度标的”到“周周进展”
实战问题解读1：时间轴OKR调配思路以及核算公式
实战问题解读2：怎样开展有效的复盘、以及复盘时怎样对标的的调整
3. 衡量OKR分解的有效性的终 极标尺：好的标的分解，自己会说话
实战运用抓手：SMART推导模板
1.
实战问题解读：高阶SMART运用
（最清晰实践）
2.
实战问题解读：高阶SMART运用的核心--全部量化（一旦有不量化的，实操中，皆为不合规）
1. 综合实例拆解——某集团怎样运用“OKR分解四步法”达成方略落地
全景呈现：从集团方略启动会开始，完整展示该集团怎样将一个年度方略主题，借助四步法，层层分解到各个事业部和职能部门，并最终形成全员对齐、能量锁住的OKR集合。
结晶展示：用资料和事实说话，展示该集团在当季度取得的突破性进展。
•
衡量什么，具体来看，就得到什么。
绩效指标的提取是绩效管控的“第一粒扣子”。本部分教会参训者怎样从标的和职责中精准萃取KPI，让每一个指标都直指方略核心。
1. 绩效考核指标的提取
① 绩效考核指标提取的途径
实战问题解读1：部门？岗位从何而来？
实战问题解读2：怎样破解KPI和KCI的混淆运用？
② 绩效考核指标提取的“一个重点”（最清晰思路）
实例拆解
：某制药公司的绩效考核指标精进实例
③ 要害绩效考核指标提取办法
实战运用抓手：要害绩效考核指标提取三步法
实操操练
--要害考核指标的提取
④
绩效考核指标提取的两个要害以及要则收束
实战问题解读：兼岗的绩效考核规划
2. 绩效考核指标公式定义的规划
① 为何要对绩效考核指标开展定义
② 绩效考核指标规划的常用三种类型
实操操练：
绩效考核指标定义规划（接上一操练）
3. 绩效考核指标考核准则规划
实战问题解读：绩效考核准则的规划的依据来源
实例拆解
：绩效考核指标的准则规划
4. 怎样破解公司绩效考核的规划针对性不足的问题？
实例拆解1.
：利用绩效考核系数破解某公司编制不足，兼职过多的情况
实例拆解2.
：利用绩效工资池规划，破解最难考核的岗位绩效考核实践
实操操练：各组开展2-3核心差事/“O”开展要害绩效考核指标规划
过渡视频
：绩效面谈
•
考核不是终点，就一线经验说，成长才是。
本部分将绩效结果和英才管控全链路打通，让每一次考核都成为组织本领拉升的契机，达成“考”和“用”的闭环。
1. 横向拆解
2. 纵向拆解
实例拆解1-某钢铁集团年度绩效考核结果拆解报告
实例拆解2-某水务集团人都生产力和产值的绩效考核结果拆解报告
3. 绩效考核怎样促成“O”的达成
实战问题解读：怎样根据公司的方略规划规划考核指标？
4. 绩效考核结果运用于招聘和转正
实例拆解
：某岗位考核结果在招聘和转正时的运用
实战运用抓手：各岗位准则建设模板
5. 绩效考核结果运用于培训
1.
实例拆解：某控股集团绩效考核结果在培训架构建设时的运用
实战运用抓手：以考核和评核为基础的培训规划运用
1. 绩效考核结果运用于员工利润意识的构筑
1.
思索操练
：正态分布施行的本质作用
实战问题解读：正态分布的替代模式
1. 绩效考核结果运用于主力盘查和英才评核
1. ① 9/16宫格引见
2.
实战问题解读：双低宫格的人员怎样演进？
3. ② 怎样利用宫格设定员工练就演进路线
4. ③ 宫格规划和运用的三步法
5.
实战问题解读1：宫格规划的动态分数区间怎样有效规划
6.
实战问题解读2：公司应规划几套宫格才合理
7.
实例拆解：某公司宫格规划实操拆解
实战运用抓手：宫格镶嵌法-破解后备英才的贮备问题
1. 绩效考核结果运用于奖金分配和晋升（薪）
1.
思索操练：根据英才评核结果怎样分配奖金和规划晋薪幅度
实战运用抓手：利用宫格结果的奖金和晋薪的准则分配比例
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|于洋老师
适合谁听
1. 中高层管人人员（包括董事长、总裁、总经理、副总经理、职能部门总监、经理。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。