课程背景
1. 中国公司的管控架构建设正在经历一场深刻的范式转移，从过去粗放、人治、心得式的管控，向精细化、系统化、资料驱动的现代化治理模式演进。
2. 新时代中国公司管控架构建设的核心价值能够归结为三点：
1. 从“管控”到“赋能”：管控的首要目的不再是将控人，而是激发人的潜能和创造力，执行层面，为员工提供成功的资源和环境。
2. 从“达成组织标的”到“承载方略落地”：管控架构成为方略执行的骨架和流程，确保公司上下对方略的领会一致、行动一致。
3. 从“成本中心”到“价值引擎”：一个出色的管控架构本身就能创造竞争优势，成为勾住英才、孵化革新、拉升效率、驱动增长的强大引擎。
1. 这些变化的本质是以人为本，承认英才是公司最核心的资产，并借助系统性的规划，将个人的成长和的成功紧密结合起来，达成共赢。中国公司管控架构建设总体演进方向的转变如下：
方面
过去（传统模式）
现在和未来（现代模式）
核心变化
核心理念
将控、成本中心、组织驱动
赋能、价值创造、买方/方略驱动
从“督导人”到“激励人”
形态
刚性规划为主：固定的金字塔科层制
敏捷灵活规划为主：扁平化、网络化、平台化，项目制
从“静态结构”到“动态生态”
权力中心
中心化：权力集中于组织/高层
管控下沉：权力下沉至经营单元（如事业部，项目组）
从“命令链”到“放权赋能”
资料运用
心得主义、感性决策
资料驱动：用资料衡量绩效、拆解问题、支持决策
从“拍脑袋”到“看资料”
我们的培训宗旨：培训实地必须有产出！彻底的落地实践，杜绝理论化。
课程收益
1.
构筑顶层思路，破解方略落地难题：
参训者将掌握增益型绩效管控架构的核心价值和方略思路轮廓，明晰其在达成公司核心标的、激活组织效能中的要害作用，洞悉怎样借助架构强化将方略转化为可执行、可量化的全员行动，达成业绩倍增（如实例所示，5年从27亿到110+亿）。
2.
掌握精准分解，炼就上下同欲的传导链：
参训者将系统研习并实地上手“标的分解四步法”等等核心抓手，掌握将公司方略纵向贯穿、横向拉通，有效分解至部门和岗位的科学办法，彻底破解标的在传递进程中的“失真”和“割裂”问题，确保组织能量锁住。
3.
精通指标规划，构筑精准考核动力系统：
参训者将掌握从方略标的和岗位职责中提取要害绩效指标（KPI）的系统办法，学会规划量化、可衡量、权责清晰的考核准则和公式，并运用绩效系数、工资池等等抓手破解编制、兼职等等现实管控难题，达成从“管控岗位”到“管控价值”的转变。
【课程特色】
实战，拒绝过多理论。科学，注重脉络清晰；落地，讲求学以致用；精华，实例心得分享。
课程大纲
•
价值和结晶导向：管控系的主要价值就是要促成公司标的的达成，脱离此核心的都不要害。
1. 公司的营运的六大核心标的以及其推演关系
2. 公司做好经营和管控的五大要害因素
实例拆解：公司经营激活靠什么？管控架构建设应在哪三条线上持续强化！
3. 架构建设的轮廓和核心要点
实例拆解：某集团架构强化后，利用5年时间将产值从27亿翻番至110+亿
4. 架构建设破解的三大问题：人人有方向、人人能算账、人人有演进
实战问题解读：怎样破解公司管控错位的问题？激励作用为何发挥不出来？员工职业演进不清晰躺平的问题？
•
标的是怎样完成方略解码和向下传递的，实操中标的为何不能直接向下拆分？
1. 何为标的管控？
实战问题解读：怎样将标的管控融入到公司信念中
2. 标的管控的本质作用
实战问题解读：有标的≠标的管控
3. 标的管控现实问题研讨
1.
研讨活动：堆高塔
1. 标的管控的流程轮廓
2. 平衡积分卡VS方略地图是否适合中国公司？
3. 为何标的分解不能直接向下拆分？——破解“方略失真”的魔咒
实例拆解--某公司由于标的直接拆分导致全国各销售大区难以统一
1. 标的分解之纵向差事轴维度分解（第一维度）：从“做什么”到“怎样赢”
实战运用抓手1：标的单层次标的分解三步骤
第一步：解读和转化——怎样将上级的差事，转化为本队伍的标的？
第二步：共创和规划——我们队伍能做出哪几个最要害的贡献，来支撑这个标的的达成？
第三步：检验和对齐——怎样确保我们的标的能真正支撑上级，并与其他队伍协同？
实战运用抓手2：标的分解四步法（标的分解4x3法则）--确保分解进程的严谨性和系统性。
1.
实例拆解1：
某煤炭集团
对下述年度标的开展层层分解：（看一流公司怎样运用通用推演，做出经典、精准的分解示范。）
1.
公司级标的（O1）： 2025年达成营业收入500亿元，净利润60亿元，净利润率拉升至12%
2.
公司级标的（O2）： 原煤产量突破5000万吨，全员工效拉升至15吨/工，安全生产达成“零死亡”
3.
公司级标的（O3）： 单位生产综合成本将控在180元/吨以内，资产负债率降至60%以下，研发投入强度达成3%
实例拆解2：该
煤炭集团
的
生产技艺部
、
安全监察局
、
营销中心
、
财务资产部
、
规划演进部
、
机电物资部
、
人力资本部
、
环保和综合利用部
等等部门怎样围绕“上述标的分解后”的差事，共创出既独立又协同的标的。
实操操练和实地带练：参训者以小组为单位，针对真实业务标的，实地上手“分解三步骤”。
实地点评、调整、精进
1. 标的分解中责权划分的规划：让协同从“应该”变成“必须”
实战运用抓手：ARCPI
2. 标的分解之横向时间轴维度分解（第二维度）：从“年度标的”到“周周进展”
实战问题解读1：时间轴标的调配思路以及核算公式
实战问题解读2：怎样开展有效的复盘、以及复盘时怎样对标的的调整
3. 衡量标的分解的有效性的终 极标尺：好的KR，自己会说话
实战运用抓手：SMART推导模板
1.
实战问题解读：高阶SMART运用
（最清晰实践）
2.
实战问题解读：高阶SMART运用的核心--全部量化（一旦有不量化的，具体来看，皆为不合规）
1. 综合实例拆解——某集团怎样运用“标的分解四步法”达成方略落地
全景呈现：从集团方略启动会开始，完整展示该集团怎样将一个年度方略主题，借助四步法，层层分解到各个事业部和职能部门，并最终形成全员对齐、能量锁住的标的集合。
结晶展示：用资料和事实说话，展示该集团在当季度取得的突破性进展。
•
借助衡量和反馈个体以及队伍的事务结晶，将标的差事转化为具体行动导向，是达成英才精准激励、演进和方略持续精进的核心驱动制度。
1. 要害绩效考核指标的提取
1. ① 绩效考核指标提取的两大途径
2. - 途径一：标的的“落地转化”--怎样为“挑战性标的”配备“确定性标尺”？
3. - 途径二：职责的“价值锚点”--怎样从常规职责中提炼出要害价值贡献？
实战问题解读：终结混淆：怎样迅速区分，破解KPI和KCI的混淆运用？
② 要害绩效考核指标提取办法
实战运用抓手：以标的/目的为导向的要害绩效考核指标提取三步法（当下最清晰思路）
实例拆解：某公司要害绩效考核指标提取三步法的实操落地拆解
实操操练和实地带练：参训者以自身公司为来由，针对一项真实事务，实地上手“指标提取三步法”。
导师巡场，直击“指标过多、偏离方略、无法衡量”等等典型问题。
③ 要害绩效考核指标提取的4项落地要则
实例拆解：武汉某公司要害绩效考核指标要则运用的实操落地拆解
1. 要害绩效考核指标的公式/定义规划
1. ① 绩效考核指标开展公式/定义规划的意义
实例拆解：销售人员按照利润计算提成不清的尴尬
2. ② 要害绩效考核指标规划的常用三种类型
实战问题解读1：定义/公式规划的有效性
实战问题解读2：次数类定义为何不能转化为比率类定义
实操操练：绩效考核指标定义/公式规划实操（接上一操练）
1. 要害绩效考核指标的考核准则规划
1. ① 考核准则规划的意义
实例拆解1
：某公司不同销售大区的销售达成率考核准则规划思索
实例拆解2
：某公司不同项目的质量问题的考核准则规划思索
2. ② 考核准则的规划思路
实战问题解读：要害绩效考核准则规划的依据来源
实例拆解：衔接上两个操练拆解考核准则规划实操实例
③ 绩效考核准则规划的4项落地要则
实战问题解读1：KPI指标务必全部量化
实战问题解读2：考核准则要体现奖惩兼备
实战问题解读3：考核准则的规划要在可接受范围内
实例拆解：最难岗位考核准则量化的实操实例
核心打法解读：从考核准则规划揭示绩效管控的三层价值体现，最弱的价值的考核打分
1. 怎样利用绩效考核破解公司的管控问题？
实例拆解1.：利用绩效考核系数破解某公司编制不足，兼职过多的情况
实例拆解2.：利用绩效工资池规划，破解最难考核的岗位绩效考核实践
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博闻智咨询|于洋老师
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1、决策层、高、中层管人人员（包括董事长、总裁、总经理。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。