课程背景
1. 在高质量演进和存量竞争并存的时代，公司绩效管控正面临双重困境：架构建了、指标定了、考核做了，但方略依然悬在空中，员工依然躺在原地。指标层层加码却和方略脱节，考核面面俱到却抓不住价值核心，执行层面，量化追求演变为数字游戏，激励规划沦为平均主义。绩效管控不仅未能成为驱动增长的引擎，反而成为消耗管控精力的“内卷抓手”。作为绩效管控“要害里程性反馈”的绩效面谈，更是普遍流于形式：管人者视之为“不得不完成的差事”，员工视之为“走过场的审判”。当绩效面谈失去对话的温度和深度，绩效管控的价值闭环就此断裂——指标考核的结果无法转化为员工行为的改变，从实践看，更无法沉淀为组织本领的成长。
2. 问题的根源在于：多数公司的绩效管控仍停留在“管控导向”的1.0阶段，从实践看，而市场竞争已进入“价值创造”的3.0时代。本课以“增益型绩效管控”为核心理念，贯通顶层规划、指标萃取、绩效面谈三大模块，支援参训者掌握一套既具方略高度、又能精准落地，既有科学办法、又有人文温度的绩效管控完整解题打法，真正达成组织活力的周全释放。传统和现代公司绩效考核，面谈的区别：
维度
传统模式
现代模式
核心理念
管控导向：以督导、评价、奖惩为核心，实操中，关注“考得准不准”
赋能导向：以激发，驱动、成长为核心，关注“有没有用”
指标规划
差事导向：基于职责的“差事完成度”考核，从实践看，追求形式量化
价值导向：基于贡献的“价值创造度”衡量，在实际应用里，追求价值衡量
面谈定位
审判时刻：上级对下级的单向评价，实操中，以“打分归档”为目的
投资时刻：平等对话的双向交流，以“投资未来”为目的
本质定位
记分牌：记录成绩，从实践看，分出高下，具体来看，关注过去
导航仪：指明方向，校准路径，实操中，关注未来
我们的培训宗旨：培训实地必须有产出！彻底的落地实践，杜绝理论化。
课程收益
1.
重构认知：从“管控抓手”到“价值引擎”的思路跃迁：
深刻领会绩效管控的本质是方略传导和价值创造，构筑增益型绩效管控的顶层思路，让绩效架构真正成为驱动增长的“导航仪”而非“记分牌”。
2.
掌握办法：要害绩效指标萃取的完整技艺栈：
精通指标提取三步法，掌握KPI和KCI协同运用、指标量化校准、差异化准则规划等等核心技艺，学会运用绩效制度破解编制不足、兼职过多等等现实管控难题。
3.
赋能对话：从“尴尬审判”到“投资未来”的面谈艺术：
掌握“三步闭环”面谈模型和BEST法则、汉堡原理等等实战抓手，破解面谈中“抵触情绪、爆发冲突、结果不认账”等等典型困境，让每一次绩效对话都成为驱动成长的价值时刻。
【课程特色】
实战，落地时，拒绝过多理论；科学，注重脉络清晰。落地，讲求学以致用；精华，实例心得分享。
课程大纲
•
价值和结晶导向：管控系的主要价值就是要促成公司标的的达成，脱离此核心的都不要害。
1. 公司的营运的六大核心标的以及其推演关系
2. 公司做好经营和管控的五大要害因素
实例拆解：公司经营激活靠什么？管控架构建设应在哪三条线上持续强化！
3. 架构建设的轮廓和核心要点
实例拆解：某集团架构强化后，利用5年时间将产值从27亿翻番至110+亿
•
借助衡量和反馈个体以及队伍的事务结晶，将标的差事转化为具体行动导向，是达成英才精准激励、演进和方略持续精进的核心驱动制度。
1. 要害绩效考核指标的提取
1. ① 绩效考核指标提取的两大途径
2. - 途径一：标的的“落地转化”--怎样为“挑战性标的”配备“确定性标尺”？
3. - 途径二：职责的“价值锚点”--怎样从常规职责中提炼出要害价值贡献？
实战问题解读：终结混淆：怎样迅速区分，破解KPI和KCI的混淆运用？
② 要害绩效考核指标提取办法
实战运用抓手：以标的/目的为导向的要害绩效考核指标提取三步法（当下最清晰思路）
实例拆解：某公司要害绩效考核指标提取三步法的实操落地拆解
实操操练和实地带练：参训者以自身公司为来由，针对一项真实事务，实地上手“指标提取三步法”。
导师巡场，直击“指标过多、偏离方略、无法衡量”等等典型问题。
③ 要害绩效考核指标提取的4项落地要则
实例拆解：武汉某公司要害绩效考核指标要则运用的实操落地拆解
1. 要害绩效考核指标的公式/定义规划
1. ① 绩效考核指标开展公式/定义规划的意义
实例拆解：销售人员按照利润计算提成不清的尴尬
2. ② 要害绩效考核指标规划的常用三种类型
实战问题解读1：定义/公式规划的有效性
实战问题解读2：次数类定义为何不能转化为比率类定义
实操操练：绩效考核指标定义/公式规划实操（接上一操练）
1. 要害绩效考核指标的考核准则规划
1. ① 考核准则规划的意义
实例拆解1
：某公司不同销售大区的销售达成率考核准则规划思索
实例拆解2
：某公司不同项目的质量问题的考核准则规划思索
2. ② 考核准则的规划思路
实战问题解读：要害绩效考核准则规划的依据来源
实例拆解：衔接上两个操练拆解考核准则规划实操实例
③ 绩效考核准则规划的4项落地要则
实战问题解读1：KPI指标务必全部量化
实战问题解读2：考核准则要体现奖惩兼备
实战问题解读3：考核准则的规划要在可接受范围内
实例拆解：最难岗位考核准则量化的实操实例
核心打法解读：从考核准则规划揭示绩效管控的三层价值体现，最弱的价值的考核打分
1. 怎样利用绩效考核破解公司的管控问题？
实例拆解1.：利用绩效考核系数破解某公司编制不足，兼职过多的情况
实例拆解2.：利用绩效工资池规划，破解最难考核的岗位绩效考核实践
•
当绩效面谈沦为“走形式的过场”，就一线经验说，我们究竟浪费了什么？又失去了什么？
1. 重新定义：绩效面谈的终 极目的——是“打分归档”还是“投资未来”？
核心打法解读：成功面谈的“三步闭环”模型： 回顾收束 → 锁住演进 → 行动规划
2. 深度剖析：绩效面谈为何如此之难？
1.
核心打法解读：责任归属：绩效面谈谈不好，谁的责任最大？
3. 情境预演：绩效面谈中常见的三大“尴尬局面”以及破局之道
5. 识人和对话：基于不同交流风格的差异化面谈打法
实战运用抓手：
DISC行为风格测评
2.
核心打法解读：面谈进程中最常见的三种类型员工以及化解打法
•
面对不同风格的员工，怎样定制差异化面谈打法，让“刺头”服气、“老黄牛”发光，“聪明人”尽力？
1、第一类型绩效面谈
面对的问题：
Q1，员工放松不下来，对绩效面谈存在抵触情绪
Q2，难以谈出员工的真实感受和想法
①
实例拆解
-将心比心（问题篇）
② 问题研讨和改进方案
③
实例拆解
-将心比心（改进篇）
④ 要点收束
实战抓手：BEST法则
1、 第二类型绩效面谈
面对的问题：
Q3，触碰员工的敏感地带，爆发“战争”
Q4、缺乏同理心，落地时，员工认为绩效面谈就是“找茬”
Q5、缺乏依据，换个角度看，员工对考核结果不认帐
①
实例拆解
-就事论事（问题篇）
② 问题研讨和改进方案
③
实例拆解
-就事论事（改进篇）
④ 要点收束
实战抓手：汉堡原理
2， 第三类型绩效面谈
面对的问题：
Q6、面谈缺乏碰头轮廓，交流内容不系统
Q7、缺乏资料，结论判断模糊，面谈节奏被员工将控
Q8、缺乏相互认同的的标的，面谈结果无跟踪成效
①
实例拆解
-将控局面（问题篇）
② 问题研讨和改进方案
③
实例拆解
-将控局面（改进篇）
④ 要点收束
实战问题解读：面谈需要准备什么？
1.
实例拆解（视频）
-怎样做好内部员工绩效面谈培训
实战问题解读：员工和领导面谈需要注意的三点要害
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|于洋老师
适合谁听
1、决策层、高、中层管人人员（包括董事长、总裁、总经理。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。