课程背景
1. 在高质量演进和存量竞争并存的时代，众多公司投入大量资源构筑绩效管控架构，却陷入“建了架构、定了指标、做了考核，方略依然悬空、员工依然躺平”的尴尬境地。指标层层加码却和方略脱节，考核面面俱到却抓不住价值核心，在实际应用里，量化追求演变为数字游戏，激励规划沦为平均主义。绩效管控不仅未能成为驱动增长的引擎，反而异化为消耗管控精力的“内卷抓手”。问题的根源在于：我们忘记了绩效管控的终 极价值——促成公司标的的达成，脱离此核心，一切管控动作都是成本而非投资。更深的困境在于：公司耗费巨大精力产生的绩效考核资料，执行层面，往往在薪酬发放后便沉睡在Excel表格中，换个角度看，沦为“一次性用品”。这些资料本应成为照亮英才“深水区”的探照灯——哪里是本领高地？哪里是后备链断层？谁值得重点练就？谁需要预警退出？谁应该获得超额激励？可是，由于缺乏系统化的结果运用办法论，海量绩效资料未能转化为英才决策的依据、组织诊断的抓手、方略校准的输入，绩效管控的价值闭环就此断裂。
2. 本课以 “价值变现” 为核心理念，直击绩效结果运用的“最后一公里”。课程系统构筑从资料拆解、主力盘查到激励分配、后备链建设的完整运用链路，让绩效考核结果真正从“纸面分数”转化为“组织本领”。参训者将掌握一套让绩效资料“开口说话”的办法论——用资料勾勒本领地图、追踪成长曲线、定位英才断层、校准激励分配，最终达成方略-考核-激励-演进的一体化价值闭环，让每一次考核都成为组织本领拉升的支点。：
方面
过去（传统模式）
现在和未来（现代模式）
核心理念
管控导向：以督导、评价、奖惩为核心，执行层面，关注“考得准不准”
赋能导向：以激发，驱动、成长为核心，关注“有没有用”
指标规划
差事导向：基于职责的“差事完成度”考核，就一线经验说，追求形式量化
价值导向：基于贡献的“价值创造度”衡量，运行层面，追求价值衡量
面谈定位
审判时刻：上级对下级的单向评价，换个角度看，以“打分归档”为目的
投资时刻：平等对话的双向交流，以“投资未来”为目的
结果运用
单点运用：主要用于薪酬发放，和英才演进割裂，资料沉睡
闭环贯通：和主力盘查、激励分配、后备链建设贯通，价值变现
我们的培训宗旨：培训实地必须有产出！彻底的落地实践，杜绝理论化。
课程收益
1.
掌握绩效资料拆解的办法论：从“呈现事实”到“洞察未来”：
学会横向对比拆解，跨部门、跨队伍识别优势领域和本领短板；掌握纵向趋势追踪，借助成长曲线发现主力后备链隐患和改进空间。让绩效资料成为组织诊断的“CT机”，精准定位管控盲区。
2.
贯通主力盘查的全流程：从“九宫格定位”到“后备链建设落地”：
精通九/十六宫格的规划推演和动态校准办法，掌握“双低”员工的处理路径和要害职位的后备补给打法。学会运用宫格镶嵌法，可视化规划主力后备链，破解“后继无人”的方略性难题。
3.
构筑激励分配的科学模型：从“平均主义”到“精准导向奋斗者”：
掌握依据绩效结果开展奖金系数、调薪幅度、晋升优先级差异化的具体办法，让有限的激励资源投向高价值贡献者。同时贯通结果在招聘转正、培训赋能、方略校准等等情境的运用，炼就绩效管控的完整价值闭环。
【课程特色】
实战，拒绝过多理论。科学，注重脉络清晰；落地，讲求学以致用；精华，实例心得分享。
课程大纲
•
价值和结晶导向：管控系的主要价值就是要促成公司标的的达成，脱离此核心的都不要害。
1. 公司的营运的六大核心标的以及其推演关系
2. 公司做好经营和管控的五大要害因素
实例拆解：公司经营激活靠什么？管控架构建设应在哪三条线上持续强化！
3. 架构建设的轮廓和核心要点
实例拆解：某集团架构强化后，利用5年时间将产值从27亿翻番至110+亿
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借助衡量和反馈个体以及队伍的事务结晶，将标的差事转化为具体行动导向，是达成英才精准激励、演进和方略持续精进的核心驱动制度。
1. 要害绩效考核指标的提取
1. ① 绩效考核指标提取的两大途径
2. - 途径一：标的的“落地转化”--怎样为“挑战性标的”配备“确定性标尺”？
3. - 途径二：职责的“价值锚点”--怎样从常规职责中提炼出要害价值贡献？
实战问题解读：终结混淆：怎样迅速区分，破解KPI和KCI的混淆运用？
② 要害绩效考核指标提取办法
实战运用抓手：以标的/目的为导向的要害绩效考核指标提取三步法（当下最清晰思路）
实例拆解：某公司要害绩效考核指标提取三步法的实操落地拆解
实操操练和实地带练：参训者以自身公司为来由，针对一项真实事务，实地上手“指标提取三步法”。
导师巡场，直击“指标过多、偏离方略、无法衡量”等等典型问题。
③ 要害绩效考核指标提取的4项落地要则
实例拆解：武汉某公司要害绩效考核指标要则运用的实操落地拆解
1. 要害绩效考核指标的公式/定义规划
1. ① 绩效考核指标开展公式/定义规划的意义
实例拆解：销售人员按照利润计算提成不清的尴尬
2. ② 要害绩效考核指标规划的常用三种类型
实战问题解读1：定义/公式规划的有效性
实战问题解读2：次数类定义为何不能转化为比率类定义
实操操练：绩效考核指标定义/公式规划实操（接上一操练）
1. 要害绩效考核指标的考核准则规划
1. ① 考核准则规划的意义
实例拆解1
：某公司不同销售大区的销售达成率考核准则规划思索
实例拆解2
：某公司不同项目的质量问题的考核准则规划思索
2. ② 考核准则的规划思路
实战问题解读：要害绩效考核准则规划的依据来源
实例拆解：衔接上两个操练拆解考核准则规划实操实例
③ 绩效考核准则规划的4项落地要则
实战问题解读1：KPI指标务必全部量化
实战问题解读2：考核准则要体现奖惩兼备
实战问题解读3：考核准则的规划要在可接受范围内
实例拆解：最难岗位考核准则量化的实操实例
核心打法解读：从考核准则规划揭示绩效管控的三层价值体现，最弱的价值的考核打分
1. 怎样利用绩效考核破解公司的管控问题？
实例拆解1.：利用绩效考核系数破解某公司编制不足，兼职过多的情况
实例拆解2.：利用绩效工资池规划，破解最难考核的岗位绩效考核实践
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绩效考核结果拆解：从“呈现事实”到“洞察未来”
1. 横向拆解：勾勒本领的“全景地图”
实战问题解读：跨部门、跨队伍的绩效对比拆解，识别优势领域和本领短板。
2. 纵向拆解：追踪个体和队伍的“成长曲线”
实战问题解读：对比同一队伍或者个体在不同周期的绩效表现，关注演进趋势。
实例一：某集团年度绩效拆解报告—怎样借助绩效资料，发现其高利润货品线主力后备链薄弱的问题。
实例二：某集团—怎样借助“人都效能”拆解，精准定位编制精进和流程改进空间？
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绩效考核结果的方略运用：构筑英才管控的“价值引擎”
1. 绩效和方略的闭环：怎样让考核真正促成标的达成？
实战问题解读：怎样根据公司的方略规划规划考核指标？
2. 精准选才：让考核结果成为招聘和转正的“试金石”
实例拆解
：某岗位考核结果在招聘和转正时的运用
实战运用抓手：各岗位准则建设模板
3. 精准育才：从“通用培训”到“基于缺口的精准赋能”
1.
实例拆解：某控股集团绩效考核结果在培训架构建设时的运用
实战运用抓手：以考核和评核为基础的培训规划运用
1. 主力盘查和评核：用资料照亮的英才“深水区”
1. ① 核心抓手：9/16-Box Grid（九/十六宫格）—主力盘查的“通用语言”
2.
实战问题解读：“双低”员工（业绩和潜力都低）怎样演进？ —提供清晰的评核、预警和退出管控路径。
3. ② 从定位到演进：怎样利用九宫格设定员工练就演进路线
4. ③ 宫格规划和运用的三步法
实战问题解读1：宫格规划的动态分数区间怎样有效规划？ —防止“一刀切”，根据部门特性开展动态校准。
实战问题解读2：公司应规划几套宫格才合理？ —区分管控层、技艺序列、销售序列的不同裁决准则，达成公平和精准。
5.
实例拆解：某公司宫格规划实操拆解
实战运用抓手：宫格镶嵌法—破解要害职位“后继无人”的难题，可视化地规划后备主力储备和补给路径。
1. 价值分配：让激励精准导向奋斗者
思索操练：怎样依据九宫格结果，公平地分配有限的奖金池和晋升名额？
实战运用抓手：提供不同宫格人员在奖金系数，调薪幅度、晋升优先级上的具体参考准则，让资源投入产出比最大化。
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|于洋老师
适合谁听
1、决策层、高、中层管人人员（包括董事长、总裁、总经理。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。