课程背景
1.
一提到人力资本，大家最先想到的是“选、育、用、留”，从实践看，这个概念是20年前就提出来的，倘若现在提到人力资本，你还停留在这四个概念上，能够初步认为是在人力资本管控和演进的领会上不够纵深的。
2. 当今的非人管控已经从基本的执行层面上升到管控和促成公司标的达成的层面，不仅对公司人力资本管控部门提出更高的要求，也对主营部门和职能部门在人力资本管控上提出了新的使命。进一步而言，一个公司的人力资本管控水平是所有管人者一起促成的结果，
无论是营销、生产部门还是技艺、服务部门，一切生产力的达成都是取决于对人的管控水平。
3. 管人者从非人管控研习中需要拉升要害的几个方面：
1. 能否清楚组织架构的部门和岗位到底是怎么正确规划出来的，而不是因人设岗
2. 能否清楚的认识部门和岗位职责编写的正确推演和岗位编制的规划
3. 能否明晰各岗位的事务准则，施行有效的考核，而不是主观的打分和排序
4. 能否明晰英才画像和选拔准则，真正识别英才，而不是仅仅领会面试招数
1. 本课不是理论基础课，而是凝结20余年公司管控心得和多年的咨询管控心得，提炼出的公司管控干部应从哪些环节做好公司和队伍的人力资本管控，破解公司以及部门管控进程中的上述问题，进而拉升公司的经营收益。
课程收益
1. 熟稔人力资本管控的和标的推进的关系；
• 实地研习结晶：组织的要害标的以及拟定的推演关系、非人管控的三大目的、非人管控的核心范畴和管控的基础和核心环节
1. 掌握组织架构规划的正确思路；
• 实地研习结晶：组织架构搭建和方略、管控模式的关系、部门和岗位规划的正确思路、事务量和专精度的衡量准则
1. 掌握怎样编写有效的部门职责和岗位职责，在实际应用里，同时界定职责的边界和核决权限；
• 实地研习结晶：部门职责和岗位职责编写的正确办法，防止抄袭模仿、在职责编写进程中界定各部门、各岗位间的责权划分
1. 掌握岗位编制规划的办法；
• 实地研习结晶：不同类型岗位的定编办法以及完成完成实操操练
1. 掌握拉升择优效率的面试招数以及要领；
• 实地研习结晶：弄懂不同类型岗位的招聘渠道、掌握面试的提问招数、掌握面试中识别谎言的招数、掌握面试中怎样按照字识人、掌握怎样规划岗位招聘和转正的准则
1. 掌握怎样规划有效的考核指标。
• 实地研习结晶：要害绩效考核指标的规划三步法（经实践验证最有效的办法）
【课程特色】
实战，拒绝过多理论。科学，注重脉络清晰；落地，讲求学以致用；精华，实例心得分享。
课程大纲
一、为何公司在经营和管控进程中总是忽视人力资本的管控？对英才的管控总是难以达成预想的成效？
1. 非人管控的起源
2. 非人管控和组织标的的促成关系
① 六大核心标的以及其推演关系
② 公司做好经营和管控的五大要害因素
③ 人力资本管控演进的四个阶段（初阶-中阶-高阶1段-高阶2段）
④ 研习非人管控的目的（人人有方向；人人能算账；人人有演进）
⑤ 非人力资本专精管控需要涉及的核心范畴
二、组织架构和职责的编写属于公司营运的顶层规划，为何95%的公司对此都是不规范的？
1. 组织机构是怎样规划的
实战问题解读1：部门以及岗位是怎样确定的？
实战问题解读2：事务量和专精度怎样衡量？
2. 部门以及岗位设置的本质
3. 部门职责和岗位职责编写的目的
4. 公司编写部门职责和岗位职责的最大误区
1.
实战问题解读：岗位职责为何是从部门职责中提取的？
1. 部门职责和岗位职责编写的六步骤
1.
实战问题解读：职责在编写时怎样开展权责的划分？
2.
实战运用抓手1：职责镶嵌法
3.
实战运用抓手2：ARCPI
② 事务量和专精度衡量评价参考
③ 公司组织架构规划所破解的问题
1.
部门职责以及岗位职责编写实操操练
三、公司的人员数量怎样确定？管人人员、辅助类人员、生产人员应占多大比例才是合适的？
1. 员工数量编制的要则
2. 员工数量编制的办法
① 劳动效率定员法
② 业务资料拆解法
③ 买方数量预测法
③ 业界/专精比例法
④ 预算将控法
实操操练：不同情况下定编数量的计算
3.
员工数量编制的影响因素
4.
课后落地产出要求
1.
四、招聘是公司常见的事情，不过怎样在招聘和转正阶段就做到严格的英才把关呢？
1. 英才鉴定和选拔概述
① 怎样达成选拔目的—明晰英才类型
② 怎样达成选拔目的—识别英才的三大特征
③ 公司英才选拔的方式
2. 招聘渠道拆解
① 主流招聘网站拆解比较
② 垂直招聘渠道拆解比较
③ 社交招聘渠道拆解比较
④ 应届生/实习生招聘渠道拆解比较
3. 拉升择优效率的面试招数
1. ① 面试官的选项和组合
2. ② 各管控层级面试侧重点拆解
3. ③ 应聘登记表的作用—字如其人的关注
问题研讨：为何面试评价表的评价结果有失水准？
4. ④ 怎样有效的询问--面试常见提问以及招数
实例拆解：提前设施有效的结构化面试的内容的优越性
5. ⑥ 怎样有效的询问--谎言下的主要行为辨识
6. ⑦ 合适人选的确定
1. 内部英才选拔的宫格运用
1. ① 主力盘查的正确思路
2. ② 英才选拔的正确办法
3.
实战上手1. 宫格运用实操
1. 录用以及转正要领运用
1. ① 录用条件的采用
2. ② 怎样规划员工面试/转正准则？
3.
实例拆解：某控股集团岗位达标准则的规划
1. 课后落地产出要求
五、要害有效的考核指标的规划，为何惜大部分管人者都会忽略？
1. 绩效考核指标的作用
2. 绩效考核指标规划的三部曲
实战问题解读：怎样破解KPI VS KCI运用的混淆问题
1. 步骤一：要害绩效考核指标提取
① 要害绩效考核指标提取的“一个重点”
实例拆解：某公司的绩效考核指标精进
② 要害绩效考核指标提取三步骤
实操操练--要害考核指标的提取
步骤二：绩效考核指标公式/定义的规划
实战问题解读：比率类和次数类指标定义时的混淆问题？
实操操练--绩效考核指定义怎样规划（接上一操练）
步骤三：考核准则的规划
实战问题解读：绩效考核准则的规划的依据以及来源
1. 绩效考核指标规划的两个要害
1.
实例拆解1：某城投集团借助绩效考核规划破解兼岗过多的问题
实例拆解2.
：利用绩效工资池规划，破解最难考核的岗位绩效考核实践
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|于洋老师
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1、中、高、决策层管人人员（包括董事长、总裁、总经理。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。