课程背景
1. 在VUCA时代，公司的竞争本质上是组织效能的竞争，更是英才管控本领的竞争。可是，绝大多数业务出身的管人者，往往陷入“管业务不管人”或者“凭感觉管人”的误区：他们擅长带领队伍攻城略地，却在面对英才选用、绩效改进、队伍赋能时感到力不从心；他们习惯将人力资本事务推给HR部门，却忽略了“英才是业务的第一资源”，运行层面，真正的用人责任永远在一线。
2.
传统的“非人”课程往往沦为枯燥的制度宣讲或者HR抓手书式的罗列，导致管人者学完即忘，无法转化为生产力。本课彻底摒弃这种模式，以 “增益型管控” 为核心推演，将人力资本动作和公司方略标的深度绑定。我们不仅教管人者“做什么”，更借助架构化的落地性操作，支援管人者掌握一套从“业务思路”切换到“经营思路”的英才操作系统，让每一位管人者都成为驱动组织效能增长的“真高管”。
维度
传统的“选育用留”角度《非人管控》
“业务驱动、增益管控”角度《非人管控》
核心理念
强调分工和执行：公司中层管人人员是HR流程的执行末端。
强调责任和赋能：公司中层管人人员是队伍英才管控的的第一责任人。
课程收益
教会管人者怎样操作面试、绩效面谈、调薪等等HR流程。
拉升管人者激发个体、炼就队伍、引领变革的领导力，具体来看，以驱动业务成功。
内容焦点
流程驱动：围绕“选，育、用、留”的模块展开，讲授具体抓手和招数。
问题和落地驱动：锁住管人者在带队伍中遇到的实际痛点，打通管控推演，强化组织建设。
和方略标的的关系
脱节：HR流程和业务方略往往是两张皮。
紧密链接：课程从始至终都是围绕着“促成标的达成”的核心思想展开落地运用。
“选”的区别
以面试招数为主：如教授怎样提问STAR行为面试问题，怎样填写面试评核表。
以炼就队伍英才画像和主力盘查建设为主：如从业务方略标的出发，需要什么样的英才组合？怎样识别和演进高潜英才？怎样做好英才规划？资料化看人。
“育”的区别
以培训规划拟定为主：如怎样做年度培训诉求调研。
以强化英才演进和赋能为主：如强化绩效面谈的实效性，将培训和晋升挂钩，结合职责和英才画像，拟定个性化带练方案。
“用”的区别
以绩效评核为主：教授基于现有绩效考核内容怎样做绩效评核。（方向是错的，用应指用好员工，要想用好员工靠的是激励，落地时，激励不是靠绩效，而是靠薪酬，往细里说，这个概念误导了很多年）
以激发员工潜能和价值创造自驱力为主：怎样利用员工和公司效益挂钩的激励方式来刺激员工的自驱力，落地时，主动创造更高的价值，如提成的规划、奖金的规划、分红的规划、股权激励的规划，运行层面，运行层面，而不是强调诸如加班费一类的弱激励。
“留”的区别
以利用升职加薪留人概念为主：教授怎样用升职加薪留人，怎样做离职面谈。
（方向是错的，升职加薪就能留住员工，很多公司每档薪酬还不到100，落地时，落地时，能留住人？留人是用绩效达成衡量员工的胜任度，运行层面，从而择优而留。）
以标的导向、业绩导向为主：借助强化公司的标的规划→标的分解→要害绩效考核指标规划→绩效考核结果运用的主体脉络，强调绩效管控是组织管控的核心，组织管控需要绩效管控和考核作为英才“留或者不留”的标尺。
办法论的区别
以概念、抓手和办法讲授为主。
以实操和落地推演打通，架构化建设为主，抓手和办法为辅，重点在于破解公司的实际管控问题为中心思想。
讲授方式的区别
理论讲授为主，少量研讨和操练。
以实务工作坊为主，锁住要害抓手和办法的运用，培训实地每个环节都将结晶产出，大量交流、研讨，实操操练强化研习内容，抓手和办法训后可直接落地运用。
培训师的区别
强调授课心得，专职讲师为主。
强调实操+授课双重心得，实务型老师为主，强调近2-3年的成功咨询实操实例。
3. 本课不是理论基础课，而是凝结20余年公司管控心得和多年的咨询管控心得，提炼出的公司管控干部应从哪些环节做好公司和队伍的人力资本管控，破解公司以及部门管控进程中的上述问题，进而拉升公司的经营收益。
1. 构筑经营思路，对齐方略标的：颠覆“非人管控=事务性事务”的认知，掌握将部门标的转化为员工动能的核心推演（六大核心标的和五星要则），实操中，具体来看，确保所有管控动作直指业务增长。
1. 2. 掌握精准选育，运行层面，降低识人成本：告别“面试王”陷阱，借助英才画像和宫格镶嵌法，构筑一套可复制的“选、育、储”英才准则，达成人岗匹配精准度和主力盘查有效性的双拉升。
2. 3. 学会指标规划，激活绩效潜能：掌握KPI/KCI提取的“三步法”和公式规划要则，扭转“绩效就是扣工资”的负面认知，将绩效考核作为管控队伍的真正抓手。
3. 4. 驾驭面谈艺术，换个角度看，在实际应用里，落地时，完成赋能对话：打破绩效面谈“尴尬审判”的僵局，换个角度看，熟练运用BEST法则、汉堡原理等等抓手，针对不同交流风格的员工开展“将心比心、就事论事、将控局面”三种类型面谈，往细里说，运行层面，真正将管控终点从“打分”转变为“投资未来”。
【课程特色】
实战，往细里说，拒绝过多理论；科学，就一线经验说，注重脉络清晰；落地，讲求学以致用；精华，实例心得分享。
课程大纲
•
重塑管人者的人力资本观，明晰所有管控动作的终点是促成公司标的的达成，而非单纯的管人。这是课程的“定盘星”。破解管人者“为何而管”的认知问题，确立价值和结晶导向，防止陷入繁琐但没有产出的管控陷阱。
1. 非人管控的起源
2. 非人管控和组织标的的促成关系
① 六大核心标的以及其推演关系
② 公司做好经营和管控的五大要害因素（公司深化改革的五星要则）
1.
实例拆解：公司经营激活靠什么？组织管控应在哪三条线上持续强化！
③ 人力资本管控演进的四个阶段（初阶-中阶-高阶1段-高阶2段）
2.
实战问题解读：人力资本各阶段的重点内容？各阶段的发力点？
④ 研习非人管控的目的（人人有方向；人人能算账；人人有演进）
3.
实战问题解读：怎样破解公司管控错位的问题？激励作用为何发挥不出来？员工职业演进不清晰躺平的问题？
⑤ 非人力资本专精管控需要涉及的核心范畴
•
借助明晰权责和编制，将方略标的转化为清晰的执行骨架，达成“人人有方向，事事有归口”。这是课程的“承重墙”。破解“谁、在何位、做何事、配多少人”的基础问题，借助ARCPI和事务量衡量法，为后续的选人、用人提供精准的岗位说明书和编制依据。
一、组织建构筑设和岗位设置
1. 组织架构规划的正确思路
实战问题拆解1：部门和岗位是从何而来的？
实战问题拆解2：怎样利用流程来正确规划部门和岗位？
2.事务量和专精度怎样评价
实战抓手1：事务量衡量评价参考
实战抓手2：专精度衡量评价参考
实例分享：某公司部门以及岗位规划
实例拆解：某公司组织架构的规范规划
二、部门和岗位职责编写和管控
1. 部门&岗位职责规划所要破解的根本问题
实战问题拆解：为何大部分公司的职责说明书是不合规的？
实例分享：某公司部门以及岗位编写的错位
2. 部门&岗位职责的运用范畴
3. 本土公司职责编写的问题
1.
实例分享：某公司市场部职责编写对比解读
2.
实战问题拆解2：为何岗位职责编写不能脱离部门职责
1. 传统编写办法和职责镶嵌法的区别
2. 部门职责和岗位职责编写六步骤
1.
运用抓手1：部门职责和岗位编写套表运用
2. Step1: 部门主要职责的确定
3. Step2: 部门主要职责分解以及描述编写
4. Step3: 岗位职责拆解对标以及描述编写
5.
实例分享：北航资产管控营运公司职责实例解读
6. Step4: 职责权责划分
7.
运用抓手：ARCPI法
8.
实例分享：某科技园权责划分实例解读
9. Step5: 岗位职责提炼，在实际应用里，编写岗位职责说明书
10. Step6： 形成部门以及岗位职责说明书汇编
11.
实例分享：武电集体职责汇编实例解读
1. 利用职责事务准则衡量法粗算各岗位事务量，作为定编的基数资料
三、岗位编制规划和管控
1． 员工数量编制的要则
2． 员工数量编制的办法
1.
① 劳动效率定员法
（生产制造条线）
2.
② 业务资料拆解法
（销售、市场条线）
3.
③ 买方数量怎样预测
（销售、市场条线）
4.
④ 业界/专精比例法
（管控、职能条线）
5.
⑤ 预算将控法
（常用办法，公司将控成本）
6.
⑥ 岗位职责事务量衡量法
（核心办法，必须掌握）
四、多序列英才演进通道建设和任职资格规划
7.
实战问题解读1：大/中/小型公司规模管控层级设置多少合适？
8.
实战问题解读2：多通道/多序列的规划
9.
实战问题解读3：各通道/各序列通用任职资格规划和各部门岗位任职资格规划的区别
实例拆解1-某工程类公司管控层级、多通道以及任职资格规划实操
实例拆解2-某金融类公司管控层级、多通道以及任职资格规划实操
10.
实例拆解3-某网络科技类公司管控层级、多通道以及任职资格规划实操
•
以英才画像为标尺，打通外部招聘和内部选拔的壁垒，构筑持续供给的“英才池”。这是课程的“动力源”。破解英才入口质量问题，借助精准提问（STAR要则）和宫格盘查，将招聘和储备从“凭感觉”变为“靠资料”，极大降低识错人、用错人的沉没成本。
一、
招聘岗位英才画像规划
1. 英才鉴定和选拔概述
问题研讨：从“模糊感觉”到“精准评核”－怎样防止“面试王”陷阱？
① 怎样达成选拔目的—明晰英才类型
② 怎样达成选拔目的—识别英才的三大特征
2. 英才画像的规划
实战问题拆解：英才画像规划的为何？
3. 英才画像规划的基础
实例拆解：三大公司的选才准则项
4. 金牌面试官的准则公式
英才画像的规划步骤
① 第一步 确定本领素质项
② 第二步：提炼各管控层级本领项
③ 第三步：提炼各岗位本领项
④ 第四步：规划精准提问话术
实例分享：英才画像卡规划（如财务经理、技艺研发岗）
实战问题拆解：从“技艺天才”到“商业伙伴”－销售工程师岗位的要害本领怎样确定？
问题研讨：为何面试评价表的评价结果有失水准？
实战问题：有效精准提问话术规划的三点要则
1.
落地抓手：精准提问话术通用公式（万 能公式）
一，
招聘渠道、面试、录用管控
1. 招聘渠道拆解
实战问题拆解：公司品牌知名度低，怎样勾住出色英才？
① 主流招聘网站拆解比较
② 垂直招聘渠道拆解比较
③ 社交招聘渠道拆解比较
④ 应届生/实习生招聘渠道拆解比较
1.
实操操练（分组操练）：招聘渠道怎样组合？
2.
① 高级机器研习工程师（稀缺、被动、高端英才）
3.
② 销售代表（诉求量大、主动求职者多、看重薪酬激励）
4.
③ 货品助理（基层岗位、大量潜在候选人、筛选成本高）
1. 招聘资讯投放怎样更有效
1. ① 招聘资讯应具备“宽进”成效
② 落地抓手：拉升“宽进”成效的要则
2.
实战问题拆解：两家业界相同的公司的同一岗位招聘资讯的比较
1. 精筛简历的要领
实战问题拆解1：海量简历中的“迅速择优”
实战问题拆解2：炼就“英才池”，开展“持续性筛选”
2. 面试官的选项和组合
实战问题拆解：某精英英才面试3分钟将公司拉入黑名单
3. 应聘登记表的作用—字如其人的关注
4. 面试提问招数
实战问题拆解：怎样识别夸大言辞的提问方式？
问题研讨：传统的11种提问方式为何见效甚微？
落地抓手1：金牌面试官的提问方式（简单实效）
落地抓手2：STAR要则——没有追问就不能做到极 致
实战问题拆解：简历包装过度，怎样识别真实本领？
实操操练：夸大项目定位和贡献（开发方向）的实操操练
5. 怎样有效识别谎言-9大识别谎言的方式
1.
实操操练：隐瞒真实离职原因（软素质方向）的实操操练
1. 定薪的规划
1. ① 怎样为员工定薪－定薪的常见表现
2. ② 怎样为员工定薪－定薪的三大要则（当下最实用）
问题研讨1：谈薪为何不是为了压工资，实操中，而是要做到有效地激励？
问题研讨2：怎样做到给公司省钱，应聘者满意的薪酬谈判？
落地抓手：市场薪酬怎么解读和运用？
问题研讨：怎样化解候选人薪资期望远超公司内部平衡？
1. 英才录用的合同处理实务
实例拆解1：合同签署的注意事项
实例拆解2：合同变更操作注意事项
实例拆解3：员工不胜任处理依据
1.
落地抓手：《录用条件》怎么用？
一、
英才内部选拔、储备、练就管控
1. 内部英才选拔的宫格运用
1. ① 9/16宫格引见
实战问题解读：双低宫格的人员怎样演进？
2. ② 怎样利用宫格设定员工练就演进路线
实战问题解读1：怎样根据业绩和本领短板规划培训拉升方案和训后考核？
实战问题解读2：怎样将培训架构和英才晋升挂钩？
实战问题解读3：怎样将培训架构和英才晋升挂钩？
3. ③ 主力盘查和内部英才选拔运用的三步法
实战问题解读1：宫格规划的动态分数区间怎样有效规划
实战问题解读2：公司应规划几套宫格才合理
实例拆解：某公司宫格规划实操拆解
4.
实战运用抓手：宫格镶嵌法-破解精准储备后备英才的有效手段
5.
•
借助KPI/KCI的精准提取和三类赋能面谈，具体来看，将绩效考核的终点转化为员工成长的起点。这是课程的“发动机”。破解管人者最头痛的绩效落地问题。课程颠覆了传统绩效的冰冷感，强调KPI规划的推演（三步法）和面谈的艺术，真正达成“就事论事，将心比心，将控局面”的管控闭环。
一、
绩效考核指标设定
1. 要害绩效考核指标的提取
1. ① 绩效考核指标提取的两大途径
2. - 标的分解途径
3. - 部门和岗位职责提取途径
实战问题解读1：部门？岗位从何而来？ 部门和岗位规划的正确途径
实战问题解读2：怎样破解KPI和KCI的混淆运用？凸显KPI作为要害考核的核心地位
② 要害绩效考核指标提取办法
实战运用抓手：以标的/目的为导向的要害绩效考核指标提取三步法（当下最清晰思路）
实例拆解：某制药公司要害绩效考核指标提取三步法的实操落地拆解
实操操练--结合公司实际情况，开展要害绩效考核指标提取三步法的实操
③ 要害绩效考核指标提取的4项落地要则
实例拆解：武汉某公司要害绩效考核指标要则运用的实操落地拆解
1. 要害绩效考核指标的公式/定义规划
1. ① 绩效考核指标开展公式/定义规划的意义
实例拆解：销售人员按照利润计算提成不清的尴尬
2. ② 要害绩效考核指标规划的常用三种类型
实战问题解读1：定义/公式规划的有效性
实战问题解读2：次数类定义为何不能转化为比率类定义
实操操练：绩效考核指标定义/公式规划实操（接上一操练）
1. 要害绩效考核指标的考核准则规划
1. ① 考核准则规划的意义
实例拆解1
：某公司不同销售大区的销售达成率考核准则规划思索
实例拆解2
：某公司不同项目的质量问题的考核准则规划思索
2. ② 考核准则的规划思路
实战问题解读：要害绩效考核准则规划的依据来源
实例拆解
：衔接上两个操练拆解考核准则规划实操实例
③ 绩效考核准则规划的4项落地要则
实战问题解读1：KPI指标务必全部量化
实战问题解读2：考核准则要体现奖惩兼备
实战问题解读3：考核准则的规划要在可接受范围内
实例拆解
：最难岗位考核准则量化的实操实例
核心打法解读：从考核准则规划揭示绩效管控的三层价值体现，最弱的价值的考核打分
1. 绩效考核架构规划的两个要害点
实例拆解1.
：利用绩效考核系数破解某公司编制不足，兼职过多的情况
1.
实例拆解2.
：利用绩效工资池规划，破解同质化较重的岗位的绩效考核实践
二，绩效面谈：从“尴尬审判”到“赋能对话”的艺术
1. 重新定义：绩效面谈的终 极目的——是“打分归档”还是“投资未来”？
核心打法解读：成功面谈的“三步闭环”模型： 回顾收束 → 锁住演进 → 行动规划
2. 深度剖析：绩效面谈为何如此之难？
1.
核心打法解读：责任归属：绩效面谈谈不好，谁的责任最大？
1. 情境预演：绩效面谈中常见的三大“尴尬局面”以及破局之道
2. 识人和对话：基于不同交流风格的差异化面谈打法
实战运用抓手：
DISC行为风格测评
1.
核心打法解读：面谈进程中最常见的三种类型员工以及化解打法
1. 第一类型绩效面谈
面对的问题：
Q1，员工放松不下来，对绩效面谈存在抵触情绪
Q2，难以谈出员工的真实感受和想法
①
实例拆解
-将心比心（问题篇）
② 问题研讨和改进方案
③
实例拆解
-将心比心（改进篇）
④ 要点收束
实战抓手：BEST法则
2. 第二类型绩效面谈
面对的问题：
Q3，触碰员工的敏感地带，爆发“战争”
Q4、缺乏同理心，运行层面，员工认为绩效面谈就是“找茬”
Q5、缺乏依据，就一线经验说，员工对考核结果不认帐
①
实例拆解
-就事论事（问题篇）
② 问题研讨和改进方案
③
实例拆解
-就事论事（改进篇）
④ 要点收束
实战抓手：汉堡原理
3. 第三类型绩效面谈
面对的问题：
Q6、面谈缺乏碰头轮廓，交流内容不系统
Q7、缺乏资料，结论判断模糊，面谈节奏被员工将控
Q8、缺乏相互认同的的标的，面谈结果无跟踪成效
①
实例拆解
-将控局面（问题篇）
② 问题研讨和改进方案
③
实例拆解
-将控局面（改进篇）
④ 要点收束
实战问题解读：面谈需要准备什么？
4. 实例拆解（视频）-怎样做好内部员工绩效面谈培训
实战问题解读：员工和领导面谈需要注意的三点要害
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|于洋老师
适合谁听
1、决策层、高、中层管人人员（包括董事长、总裁、总经理。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。