课程背景
2. 在VUCA时代，往细里说，业务部门对HR的抱怨从未停止：“招的人不对味”，“发的钱没激励”，“定的制度碍手碍脚”。而HR也满腹委屈：“天天加班做表，换个角度看，领导却说我离业务太远”。这背后折射出传统职能式HRM的深层困境：选育用留六大模块各自为战，事务性事务占据80%精力，导致HR既看不懂方略，也听不懂业务语言，更无法将英才打法和业务增长精准挂钩。 人力资本部逐渐沦为“后勤衙门”，在方略决策桌上没有席位。
3. 三支柱模型（COE+HRBP+SSC） 的提出，从实践看，正是为了破解这一困局。它并非简单的组织架构调整，从实践看，而是一场关于人力资本价值的“外科手术式”的重构。它要求HRBP成为懂业务的“方略翻译官”，COE成为规划架构的“专家智库”，SSC成为高效交付的“营运中心”。
4. 可是，很多公司在推行三支柱时陷入误区：盲目照搬大厂模式，实操中，结果水土不服；HRBP变成了“业务部的秘书”，换个角度看，COE成了“空中楼阁”，SSC沦为“事务处理中心”，从实践看，三大支柱各玩各的，换个角度看，无法形成合力。
5. 本课旨在回归三支柱的“第一性原理”。我们不只讲概念，落地时，更讲“业人融合”的实战办法。课程将结合千亿级上市公司实操实例，从标的分解（协同）、组织规划（基础）、绩效指标（核心）三大维度，手把手教你怎样将业务方略转化为HR的日常动作，真正达成从“支持部门”到“业务驱动伙伴”的跃迁。
6.
人力资本六大模块和三支柱的区别：
维度
基础版人力资本管控（六大模块）
进阶版人力资本管控（三支柱）
核心导向
进程导向 / 职能导向。关注六大模块（规划，招聘、培训、薪酬、绩效、员工关系）是否按照部就班完成。
价值导向 / 业务导向。关注是否破解了业务痛点、拉升了组织效能，驱动了业绩增长。
运作模式
静态 / 割裂。各模块自成架构，招聘只管招人，培训只管上课，彼此之间缺乏联动，和业务部门距离较远。
动态 / 协同。三大支柱分工协同：HRBP在前线发现诉求，COE在后台规划方案，SSC在中台高效交付，形成闭环。
人员定位
“专家型”或者“执行型”。HR一般是某个模块的专家（如薪酬专员、培训专员），专注于“将事情做对”。
“伙伴型”或者“顾问型”。HRBP要懂业务、懂经营；COE要懂顶层规划；SSC要懂流程精进。核心是“做对的事情”。
和业务关系
被动响应 / 后勤支持。业务部门有诉求（要人、发钱）才找HR，HR担当“办事员”定位。
主动协同 / 方略嵌入。HRBP参加业务会议，参与方略规划，主动将业务挑战“翻译”为人力资本议题。
价值衡量
事务量和合规性。招聘完成率、培训场次、工资发放准确率。
投入产出比和人效。人都产出，要害英才留存率、组织本领拉升、方略标的达成率。
组织形态
科层制 / 金字塔。HR有自己的行政层级，和业务部门平行，从实践看，容易形成“部门墙”。
网络化 / 敏捷型。HRBP纵深业务呈报（或者双线呈报），打破物理隔阂，达成组织本领的迅速响应。
7.
【课程获益】
（我们的培训标的：实地要求必须有产出）
1. 【思路重塑和定位定位】：跳出传统职能窠臼，深刻领会三支柱（COE/HRBP/SSC）的方略推演和呈报关系；借助本领测评精准定位自身优劣势，完成从“事务执行者”到“方略伙伴”的认知升级。
2. 【核心抓手和落地办法】：掌握“标的分解四步法”、“职责镶嵌法（DEM）”以及“KPI提取三步法”等等核心抓手，打通从方略解码、组织规划到指标量化的全链条，达成“岗、责、编、人”的科学匹配。
3. 【架构协同和业绩驱动】：运用“标的-责任-考核-薪酬”联动镶嵌表，打通三支柱间的协同堵点；构筑一套以业务为导向、以人效为核心的HR作战架构，运行层面，真正将人力资本转化为驱动业绩增长的引擎。
【课程特色】
实战，从实践看，拒绝过多理论；科学，落地时，注重脉络清晰；落地，讲求学以致用；精华，实例心得分享。
课程大纲
•
破解“为何要变”的问题。
揭示传统职能式HR深陷事务性事务、和方略脱节的痛点，借助“五星模型”和“六大核心标的”的推演解读，支援参训者构筑经营思路。让参训者明白，三支柱的本质不是组织架构调整，而是人力资本价值的重新定位——将业务挑战转化为英才和组织议题。
1. 三支柱的起源：传统职能式HR的痛点和瓶颈（如事务缠身、方略脱节、价值难显）
2. 从“支持部门”到“业务驱动伙伴”的定位转变诉求
1. ① 探讨人力资本定位怎样从事务支持转向方略驱动，构筑持续匹配业务演进的组织本领架构。
2.
实战问题解读：组织的六大核心标的的规划推演
3. ② 不同方略标的对应的组织本领要求，需系统识别并构筑本领路径
4.
实战问题解读：经营本领的4点要素和管控本领的3点要素
1. 公司做好经营和管控的五大核心要素
1.
运用抓手：经营管控的五星模型
1. 组织经营和管控的核心
1.
实战问题解读1：三支柱建设和运用的七大核心内容
2.
实战问题解读2：人力资本职能演进的四个阶段以及其对应的英才演进路径
1. 组织的激励来自哪部分？
1.
实战问题解读：构筑以价值认同、成长路径和使命驱动为核心的内生激励系统
•
破解“变成什么样”的问题。
清晰界定三大支柱的定位定位：COE是“顶层规划师”（专家智库）、HRBP是“方略翻译官”（业务伙伴）、SSC是“高效执行者”（共享服务）。借助“呈报关系”的纵深辨析（业务实线/HR虚线）和本领素质测评，支援参训者找到自己在三支柱架构中的精准定位和演进路径。
1. 衡量一家公司人力资本管控水平的三大准则
1. ① 人力规划的基础作用
2. ② 人力资本领会的精细程度
3. ③ 人力资本拉升话语权靠的为何？
4.
实例拆解--千亿上市公司的BPHR养成实操实例
5.
实战问题解读：人力资本队伍对业务模式、营运流程和核心竞争力的领会深度，能否将业务挑战精准“翻译”为英才和组织议题。
1. 六大模块和三支柱：推演演进和范式比较
1. ① BP是否仅为三支柱模式专属？
2.
实战问题解读：BP是一种定位和功能，而非特定模式的专利，其核心在于是否承担方略链接和业务集成职责。
3. ② BP向谁呈报更为合理？
4.
实战问题解读：呈报关系应服务于BP的价值定位，“业务实线，HR虚线”是当下主流的高阶模式。
1. COE的方略定位和价值达成
1. ① 定位：人力资本架构的架构师和专家智库。
2. ② 价值体现：借助规划前瞻性、系统性的政策和方案，构筑组织长期竞争力，并作为HRBP的专精后盾。
1. HRBP的方略定位和价值达成
1. ① 定位：业务单元的方略伙伴和组织催化师。
2. ② 价值体现：将业务方略转化为组织和英才行动，驱动组织效能拉升，确保人力资本投入直接贡献于业务结晶。
1. COE和HRBP的核心本领模型
1. ① COE本领维度：方略前瞻、专精深度、系统规划、政策影响力。
2. ② HRBP本领维度：业界洞察、方略协同、英才识别和演进。
1. 实战运用：COE和HRBP本领素质测评和差距拆解
1. 测试实操：借助专精化测评抓手，让受众对象弄懂自己的未来演进定位。
2.
1.
实践运用之一：驱动业务增长——三支柱基于标的分解对齐和协同实践（核心方向）
•
掌握“标的分解四步法（4x3法则）”和ARCPI权责划分，
确保方略标的不衰减地传递至每个岗位，往细里说，这是三支柱协同作战的“共同语言”。
1. 平衡积分卡VS方略地图是否适合中国公司？
2. 为何标的分解不能直接向下拆分？
实例拆解
--某公司由于标的直接拆分导致全国各销售大区难以统一
3. 标的分解之纵向差事轴维度分解的正确思路和步骤（即第一维度分解）
实战运用抓手1：单层次标的分解三步骤
实战运用抓手2：标的分解四步法（即：标的分解4x3法则）拆分路径精讲
实例拆解
--某公司标的分解四步法分步骤细化实操拆解
实操操练
--标的分解三步骤实操上手
实例拆解1：某公司标的拆解实例（按照上述实操三步骤的经典拆解）
实例拆解2：某公司市场、销售、货品研发、人力、财务、行政等等部门怎样围绕“组织标的”这一标的，共创出既独立又协同的差事架构？
实操操练和实地带练：参训者以小组为单位，针对真实业务标的，实地上手“分解三步骤”。
实地点评、调整、精进
4. 标的分解中责权划分的规划
实战运用抓手：ARCPI
5. 标的分解之横向时间轴维度分解（即第二维度分解）
实战问题解读1：时间轴标的调配思路以及核算公式
实战问题解读2：怎样开展有效的复盘、以及复盘时怎样对标的的调整
6. 衡量标的规划的有效性的抓手
实战运用抓手：SMART推导模板
1.
实战问题解读：高阶SMART运用
（最清晰实践）
2.
实战问题解读：高阶SMART运用的核心--全部量化（一旦有不量化的，换个角度看，皆为不合规）
3.
综合实例拆解--某城投集团标的分解四步运用结晶拆解
4.
实战运用抓手：标的-责任-考核-薪酬结构联动镶嵌表
实践运用之二：四定-达成岗、责、编、人的科学匹配和协同（核心基础）
•
掌握“职责镶嵌法（DEM）”和“定编六大办法”，
达成岗、责、编、人的科学匹配，为HRBP纵深业务、COE规划方案提供坚实的组织底盘。
1. 组织机构是怎样规划的
实战问题解读1：部门以及岗位是怎样确定的？
实战问题解读2：事务量和专精度怎样衡量？
2. 部门以及岗位设置的本质
3. 部门职责和岗位职责编写的目的
4. 公司编写部门职责和岗位职责的最大误区
1.
实战问题解读：岗位职责为何是从部门职责中提取的？
1. 部门职责和岗位职责编写的六步骤
1.
实战问题解读：职责在编写时怎样开展权责的划分？
2.
实战运用抓手1：职责镶嵌法
3.
实战运用抓手2：ARCPI
② 事务量和专精度衡量评价参考
③ 公司组织架构规划所破解的问题
1. 定编的核心办法和实操
① 劳动效率定员法
② 业务资料拆解法
③ 买方数量预测法
③ 业界/专精比例法
④ 预算将控法
⑤ 职责事务量衡量法（核心办法，必须掌握）
2. 英才画像规划的核心为何？
实战问题解读：三大公司英才识别特征的实际指向
3. 英才画像规划的四步法
实战问题解读1：高中基层员工的对应本领
实战问题解读2：性格测评怎样配套采用？
实战问题解读3：公司英才画像规划的落地运用解读
4. 精准提问话术规划
① 为何说结构化面试规划≠精准提问话术规划
实战问题解读1：为何公司的“面试评价表”总是有失水准？
实战问题解读2：精准化术规划的三个要则
实践运用之三：要害绩效考核指标规划（管控核心）
•
掌握“要害考核指标规划三步法”，
将模糊的管控期望转化为可量化，可考核的绩效指标。这是HRBP证明自身价值、COE规划方案有效性的核心抓手。
1. 要害绩效考核指标的提取
1. ① 绩效考核指标提取的两大途径
2. - 标的分解途径
3. - 部门和岗位职责提取途径
实战问题解读：怎样破解KPI和KCI的混淆运用？凸显KPI作为要害考核的核心地位
② 要害绩效考核指标提取办法
实战运用抓手：以标的/目的为导向的要害绩效考核指标提取三步法（当下最清晰思路）
实例拆解：某公司要害绩效考核指标提取三步法的实操落地拆解
实操操练和实地带练：参训者以自身公司为来由，针对一项真实事务，实地上手“指标提取三步法”。
导师巡场，直击“指标过多、偏离方略、无法衡量”等等典型问题。
③ 要害绩效考核指标提取的4项落地要则
实例拆解：武汉某公司要害绩效考核指标要则运用的实操落地拆解
1. 要害绩效考核指标的公式/定义规划
1. ① 绩效考核指标开展公式/定义规划的意义
实例拆解：销售人员按照利润计算提成不清的尴尬
2. ② 要害绩效考核指标规划的常用三种类型
实战问题解读1：定义/公式规划的有效性
实战问题解读2：次数类定义为何不能转化为比率类定义
实操操练：绩效考核指标定义/公式规划实操（接上一操练）
1. 要害绩效考核指标的考核准则规划
1. ① 考核准则规划的意义
实例拆解1
：某公司不同销售大区的销售达成率考核准则规划思索
实例拆解2
：某公司不同项目的质量问题的考核准则规划思索
2. ② 考核准则的规划思路
实战问题解读：要害绩效考核准则规划的依据来源
实例拆解
：衔接上两个操练拆解考核准则规划实操实例
③ 绩效考核准则规划的4项落地要则
实战问题解读1：KPI指标务必全部量化
实战问题解读2：考核准则要体现奖惩兼备
实战问题解读3：考核准则的规划要在可接受范围内
实例拆解
：最难岗位考核准则量化的实操实例
核心打法解读：从考核准则规划揭示绩效管控的三层价值体现，最弱的价值的考核打分
老师简介
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博闻智咨询|于洋老师
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1、HR部门、HRBP、1、中高层人力资本管人者。。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
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