课程背景
在公司管控领域，“业人融合”强调的是人力资本管控和公司业务的深度融合，以达成公司标的的最大化。
“业人融合”意义强调的是：①拉升管控效率：当人力资本管控和公司业务深度融合时，能够确保人力资本的配置和公司的实际诉求相匹配，从而拉升管控效率。②增强队伍凝聚力：借助“业人融合”，员工能够更好地领会公司的方略标的和业务方向，从而增强队伍的凝聚力和向心力。③助推公司演进：人力资本管控和业务经营的深度融合有助于公司更好地化解市场变化和挑战，促成公司持续健康演进。
“业人融合”在施行进程中主要是：①基于业务诉求拟定人力资本规划：公司应首先明晰自身的方略标的和业务诉求，然后据此拟定人力资本规划。包括招聘、薪酬、绩效管控等等各个方面都应和业务诉求紧密结合。②构筑项目带动制度：借助“项目”的方式促成人力资本管控和业务经营的深度融合。每个项目都应明晰标的、责任人和时间节点，确保各项事务的顺利开展。③加强交流协调：“业人融合”需要公司内部各部门的紧密配合和支持。尤其是在主力盘查和选拔英才时，人力资本要做到系统化操作，支援业务部门严格把关。
• 所谓“业人融合”是怎样发挥效力的？
• 三支柱各定位的定位：
1. 人力资本业务携手伙伴：方略和业务的“价值整合器”；
2. 人力资本领域专家中心：组织本领的“架构规划师”；
3. 共享服务中心：员工体验和营运效率的“准则化引擎”。
• 三支柱各定位的主要的价值体现：
1. HRBP（业务携手伙伴） 的核心价值在于将业务方略转化为组织和英才解题打法，直接驱动业务增长。
2. COE（领域专家中心） 的核心价值在于借助规划前瞻性的HR政策和架构，构筑组织的核心本领和竞争优势；
3. SSC（共享服务中心） 的核心价值在于借助准则化、高效的服务交付，拉升员工体验并释放HR的方略价值。
1.
【课程获益】
（我们的培训标的：实地要求必须有产出）
1.
掌握公司营运的顶层方略性思路；
2. 掌握三支柱各定位的主要职能；
3. 掌握三支柱具体功能和价值的运用和实操落地。
【课程特色】
实战，拒绝过多理论。科学，注重脉络清晰；落地，讲求学以致用；精华，实例心得分享。
课程大纲
•
深度洞察业界趋势和业务推演，参与业务方略规划，诊断组织本领差距，将业务挑战转化为人力资本议题。
1. 三支柱的起源：传统职能式HR的痛点和瓶颈（如事务缠身、方略脱节、价值难显）
2. 从“支持部门”到“业务驱动伙伴”的定位转变诉求
1. ① 探讨人力资本定位怎样从事务支持转向方略驱动，构筑持续匹配业务演进的组织本领架构。
2.
实战问题解读：组织的六大核心标的的规划推演
3. ② 不同方略标的对应的组织本领要求，需系统识别并构筑本领路径
4.
实战问题解读：经营本领的4点要素和管控本领的3点要素
1. 公司做好经营和管控的五大核心要素
1.
运用抓手：经营管控的五星模型
1. 组织经营和管控的核心
1.
实战问题解读1：三支柱建设和运用的七大核心内容
2.
实战问题解读2：人力资本职能演进的四个阶段以及其对应的英才演进路径
1. 组织的激励来自哪部分？
1.
实战问题解读：构筑以价值认同、成长路径和使命驱动为核心的内生激励系统
•
三支柱模型的构筑，绝非简单的组织更新，而是一项关乎人力资本重新定位的方略举措。若无法清晰界定其承接业务使命的方略定位，整个架构将难以蜕变为真正的价值创造枢纽。
1. 衡量一家公司人力资本管控水平的三大准则
1. ① 人力规划的基础作用
2. ② 人力资本领会的精细程度
3. ③ 人力资本拉升话语权靠的为何？
4.
实例拆解--千亿上市公司的BPHR养成实操实例
5.
实战问题解读：人力资本队伍对业务模式、营运流程和核心竞争力的领会深度，能否将业务挑战精准“翻译”为英才和组织议题。
1. 六大模块和三支柱：推演演进和范式比较
1. ① BP是否仅为三支柱模式专属？
2.
实战问题解读：BP是一种定位和功能，而非特定模式的专利，其核心在于是否承担方略链接和业务集成职责。
3. ② BP向谁呈报更为合理？
4.
实战问题解读：呈报关系应服务于BP的价值定位，“业务实线，HR虚线”是当下主流的高阶模式。
1. COE的方略定位和价值达成
1. ① 定位：人力资本架构的架构师和专家智库。
2. ② 价值体现：借助规划前瞻性、系统性的政策和方案，构筑组织长期竞争力，并作为HRBP的专精后盾。
1. HRBP的方略定位和价值达成
1. ① 定位：业务单元的方略伙伴和组织催化师。
2. ② 价值体现：将业务方略转化为组织和英才行动，驱动组织效能拉升，确保人力资本投入直接贡献于业务结晶。
1. COE和HRBP的核心本领模型
1. ① COE本领维度：方略前瞻、专精深度、系统规划、政策影响力。
2. ② HRBP本领维度：业界洞察、方略协同、英才识别和演进。
1. 实战运用：COE和HRBP本领素质测评和差距拆解
1. 测试实操：借助专精化测评抓手，让受众对象弄懂自己的未来演进定位。
2.
1.
实践运用之一：驱动业务增长——三支柱基于标的分解对齐和协同实践（核心方向）
•
标的失效的根源，在于缺乏系统性的解码和协同制度。这项内容是三支柱架构建设的基础。
•
标的分解将公司的标的向下传递转化为每个部门和岗位的清晰差事，确保上下同欲、力出一孔，最终达成标的高效落地和协同达成。
1. 平衡积分卡VS方略地图是否适合中国公司？
2. 为何标的分解不能直接向下拆分？
实例拆解
--某公司由于标的直接拆分导致全国各销售大区难以统一
3. 标的分解之纵向差事轴维度分解的正确思路和步骤（即第一维度分解）
实战运用抓手1：单层次标的分解三步骤
实战运用抓手2：标的分解四步法（即：标的分解4x3法则）拆分路径精讲
实例拆解
--某公司标的分解四步法分步骤细化实操拆解
实操操练
--标的分解三步骤实操上手
实例拆解1：某公司标的拆解实例（按照上述实操三步骤的经典拆解）
实例拆解2：某公司市场、销售、货品研发、人力、财务、行政等等部门怎样围绕“组织标的”这一标的，共创出既独立又协同的差事架构？
实操操练和实地带练：参训者以小组为单位，针对真实业务标的，实地上手“分解三步骤”。
实地点评、调整、精进
4. 标的分解中责权划分的规划
实战运用抓手：ARCPI
5. 标的分解之横向时间轴维度分解（即第二维度分解）
实战问题解读1：时间轴标的调配思路以及核算公式
实战问题解读2：怎样开展有效的复盘、以及复盘时怎样对标的的调整
6. 衡量标的规划的有效性的抓手
实战运用抓手：SMART推导模板
1.
实战问题解读：高阶SMART运用
（最清晰实践）
2.
实战问题解读：高阶SMART运用的核心--全部量化（一旦有不量化的，执行层面，皆为不合规）
3.
综合实例拆解--某城投集团标的分解四步运用结晶拆解
4.
实战运用抓手：标的-责任-考核-薪酬结构联动镶嵌表
实践运用之二：四定-达成岗、责、编、人的科学匹配和协同（核心基础）
•
三定的核心在于，以方略为导向，达成岗、责、编、人的精准匹配和动态协同。
1. 组织机构是怎样规划的
实战问题解读1：部门以及岗位是怎样确定的？
实战问题解读2：事务量和专精度怎样衡量？
2. 部门以及岗位设置的本质
3. 部门职责和岗位职责编写的目的
4. 公司编写部门职责和岗位职责的最大误区
1.
实战问题解读：岗位职责为何是从部门职责中提取的？
1. 部门职责和岗位职责编写的六步骤
1.
实战问题解读：职责在编写时怎样开展权责的划分？
2.
实战运用抓手1：职责镶嵌法
3.
实战运用抓手2：ARCPI
② 事务量和专精度衡量评价参考
③ 公司组织架构规划所破解的问题
1. 定编的核心办法和实操
① 劳动效率定员法
② 业务资料拆解法
③ 买方数量预测法
③ 业界/专精比例法
④ 预算将控法
⑤ 职责事务量衡量法（核心办法，必须掌握）
2. 英才画像规划的核心为何？
实战问题解读：三大公司英才识别特征的实际指向
3. 英才画像规划的四步法
实战问题解读1：高中基层员工的对应本领
实战问题解读2：性格测评怎样配套采用？
实战问题解读3：公司英才画像规划的落地运用解读
4. 精准提问话术规划
① 为何说结构化面试规划≠精准提问话术规划
实战问题解读1：为何公司的“面试评价表”总是有失水准？
实战问题解读2：精准化术规划的三个要则
实践运用之三：要害绩效考核指标规划（管控核心）
•
核心障碍在于，未能精准识别业务价值创造的要害驱动要素，导致考核指标和方略标的脱节，这是三支柱假设的管控核心，也是核心管控本领。
1. 要害绩效考核指标的提取
1. ① 绩效考核指标提取的两大途径
2. - 标的分解途径
3. - 部门和岗位职责提取途径
实战问题解读：怎样破解KPI和KCI的混淆运用？凸显KPI作为要害考核的核心地位
② 要害绩效考核指标提取办法
实战运用抓手：以标的/目的为导向的要害绩效考核指标提取三步法（当下最清晰思路）
实例拆解：某公司要害绩效考核指标提取三步法的实操落地拆解
实操操练和实地带练：参训者以自身公司为来由，针对一项真实事务，实地上手“指标提取三步法”。
导师巡场，直击“指标过多、偏离方略、无法衡量”等等典型问题。
③ 要害绩效考核指标提取的4项落地要则
实例拆解：武汉某公司要害绩效考核指标要则运用的实操落地拆解
1. 要害绩效考核指标的公式/定义规划
1. ① 绩效考核指标开展公式/定义规划的意义
实例拆解：销售人员按照利润计算提成不清的尴尬
2. ② 要害绩效考核指标规划的常用三种类型
实战问题解读1：定义/公式规划的有效性
实战问题解读2：次数类定义为何不能转化为比率类定义
实操操练：绩效考核指标定义/公式规划实操（接上一操练）
1. 要害绩效考核指标的考核准则规划
1. ① 考核准则规划的意义
实例拆解1
：某公司不同销售大区的销售达成率考核准则规划思索
实例拆解2
：某公司不同项目的质量问题的考核准则规划思索
2. ② 考核准则的规划思路
实战问题解读：要害绩效考核准则规划的依据来源
实例拆解
：衔接上两个操练拆解考核准则规划实操实例
③ 绩效考核准则规划的4项落地要则
实战问题解读1：KPI指标务必全部量化
实战问题解读2：考核准则要体现奖惩兼备
实战问题解读3：考核准则的规划要在可接受范围内
实例拆解
：最难岗位考核准则量化的实操实例
核心打法解读：从考核准则规划揭示绩效管控的三层价值体现，最弱的价值的考核打分
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1、HR部门、HRBP、1、中高层人力资本管人者。。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
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