课程背景
在公司管控领域，“业人融合”强调的是人力资本管控和公司业务的深度融合，以达成公司标的的最大化。
“业人融合”意义强调的是：①拉升管控效率：当人力资本管控和公司业务深度融合时，能够确保人力资本的配置和公司的实际诉求相匹配，从而拉升管控效率。②增强队伍凝聚力：借助“业人融合”，员工能够更好地领会公司的方略标的和业务方向，从而增强队伍的凝聚力和向心力。③助推公司演进：人力资本管控和业务经营的深度融合有助于公司更好地化解市场变化和挑战，促成公司持续健康演进。
“业人融合”在施行进程中主要是：①基于业务诉求拟定人力资本规划：公司应首先明晰自身的方略标的和业务诉求，然后据此拟定人力资本规划。包括招聘、培训、绩效管控等等各个方面都应和业务诉求紧密结合。②构筑项目带动制度：借助“项目”的方式促成人力资本管控和业务经营的深度融合。每个项目都应明晰标的、责任人和时间节点，确保各项事务的顺利开展。③加强交流协调：“业人融合”需要公司内部各部门的紧密配合和支持。尤其是在主力盘查和选拔英才时，人力资本要起到系统化操作，支援业务部门严格把关。
• 为何很多公司设立了HRBP，从实践看，却只能称为“伪BP”？
• 所谓“业人融合”是怎样发挥效力的？
• BP的价值主要体现在哪些环节？
• BP为何容易从“娘家人”沦为“婆家人”？
课程收益
1. 掌握公司营运的顶层方略性思路；
• 实地研习结晶：组织的要害标的以及拟定的推演关系、公司经营和管控的关系、BP管控的三大目的
1. 掌握BP的主要职能；
• 实地研习结晶：掌握BP管控的目的为何，怎样区分重点事务和例行事务、组织制度完善的重点事务、英才制度完善的重点事务、人力资本演进的四个阶段以及每个阶段的重点事务
1. BP管控的价值体现；
• 实地研习结晶：BP的主要事务职责以及价值体现、BP应具备的核心本领
1. 掌握非人管控的实践操作的核心
• 实地研习结晶：
1. 组织搭建时部门和岗位的正确设置、事务量和专精度怎样衡量和结合运用
2. 部门职责和岗位职责编写的正确办法，防止抄袭模仿
3. 招聘英才画像规划，和怎样以英才画像为基础，运用招聘招数，拉升招聘效率
4. 要害绩效考核指标的规划三步法（经实践验证最有效的办法）
【课程特色】
实战，拒绝过多理论；科学，在实际应用里，注重脉络清晰；落地，讲求学以致用；精华，实例心得分享。
课程大纲
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BP是组织营运演进的产物，不要误会BP的核心作用
1. BP的起源
2. 公司营运的目的
1. ① 明白组织达的核心标的之间的推演关系？
2.
实战问题解读：组织的六大核心标的的规划推演
3. ② 不同标的达成对应的本领是不同的？
4.
实战问题解读：经营本领的4点要素和管控本领的3点要素
1. 公司做好经营和管控的五大核心要素
1.
运用抓手：经营管控的五星模型
1. 组织经营和管控的核心
1.
实战问题解读1：公司的顶层规划包括哪4项事务
2.
实战问题解读2：人力资本演进的4个阶段以及核心职能
1. 组织的激励来自哪部分？
1.
实战问题解读：为何组织的激励来源不是绩效？
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三支柱不是跟风设置，不弄懂使命，怎么达成应有的职能价值？
1. 衡量一家公司人力资本管控水平的三大准则
1. ① 人力规划的基础作用
2. ② 人力资本领会的精细程度
3. ③ 人力资本拉升话语权靠的为何？
4.
实例拆解--千亿上市公司的BP养成
5.
实战问题解读：HRBP对业务的弄懂程度
1. 六大模块VS 三支柱
1. ① 是否只有三支柱才能设立BP
2. ② BP向谁呈报才合适？
1. COE的定位和价值体现
2. BP的定位和价值体现
3. BP的事务职能有哪些？
4. COE和HRBP应具备哪些本领？
1.
实操解读--COE和HRBP本领素质测评
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组织架构和职责的编写属于公司营运的顶层规划，为何95%的公司对此都是不规范的？
1. 组织机构是怎样规划的
实战问题解读1：部门以及岗位是怎样确定的？
实战问题解读2：事务量和专精度怎样衡量？
2. 部门以及岗位设置的本质
3. 部门职责和岗位职责编写的目的
4. 公司编写部门职责和岗位职责的最大误区
1.
实战问题解读：岗位职责为何是从部门职责中提取的？
1. 部门职责和岗位职责编写的六步骤
1.
实战问题解读：职责在编写时怎样开展权责的划分？
2.
实战运用抓手1：职责镶嵌法
3.
实战运用抓手2：ARCPI
② 事务量和专精度衡量评价参考
③ 公司组织架构规划所破解的问题
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公司的人员数量怎样确定？管人人员、辅助类人员、生产人员应占多大比例才是合适的？
1. 员工数量编制的要则
2. 员工数量编制的办法
① 劳动效率定员法
② 业务资料拆解法
③ 买方数量预测法
③ 业界/专精比例法
④ 预算将控法
3. 宽带薪酬矩阵规划八步法
1.
实战问题解读：① 薪级增幅规划和运用；② 带宽以及档位数量规划原理；③ 重叠度的作用和运用；④ 档差规划和计算；⑤ 固浮比规划依据和要则
实例拆解：某新能源公司窄带+宽带结合薪酬矩阵精进规划分享
2.
实操上手：20分钟搭建一套合规的宽带薪酬矩阵
薪酬调整要则
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绩效管控最难的在于要害/有效的考核指标的规划，为何大部分管人者都会忽略？
1. 绩效考核指标的作用
2. 绩效考核指标规划的三部曲
实战问题解读：怎样破解KPI VS KCI运用的混淆问题
1. 步骤一：要害绩效考核指标提取
① 要害绩效考核指标提取的“一个重点”
实例拆解：某公司的绩效考核指标精进
② 要害绩效考核指标提取三步骤
实操操练--要害考核指标的提取
步骤二：绩效考核指标公式/定义的规划
实战问题解读：比率类和次数类指标定义时的混淆问题？
实操操练--绩效考核指定义怎样规划（接上一操练）
步骤三：考核准则的规划
实战问题解读：绩效考核准则的规划的依据以及来源
1. 绩效考核指标规划的两个要害
1.
实例拆解1：某城投集团借助绩效考核规划破解兼岗过多的问题
实例拆解2
：利用绩效工资池规划，破解最难考核的岗位绩效考核实践
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|于洋老师
适合谁听
1、HR部门、HRBP、1、中高层人力资本管人者。。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。