课程背景
1. 国企改革是促成经济转型升级、达成高质量演进的要害举措。2023年至2025年，国企改革需要深化和拉升，以激发国企活力，促成国有经济健康演进。本方案旨在拟定一系列举措，助推国企改革在管控体制、产权制度、公司治理等等方面的纵深推进，拉升国企革新本领和竞争力，达成周全拉升。
2. 一、国企改革深化拉升行动方案（2023-2025）整体思路
3. 1.强化市场导向：借助强化竞争制度和市场导向，激发国企的活力和革新本领，拉升国企的经营效益和竞争力。
4. 2.革新制度规划：构筑健全适应新时期要求的国企管控和业务链路，并充分调动各级国企的积极性、主动性、创造性，促成国企改革向纵深演进。
5. 3.拉升公司治理水平：加强公司治理，构筑健全国企独立董事制度，促成国企向现代公司制度靠拢，拉升国企的决策本领和执行本领。
6. 4.健全激励制度：构筑激励和约束相结合的国企员工薪酬架构，激发员工的积极性和创造性，拉升公司的效益和产能。
7. 二、国企改革深化拉升行动方案（2023-2025）落地执行的隐患和挑战
8. 1.改革中可能遇到各方面的利益困难和利益纠纷，执行层面，需要加强组织协调。
9. 2.改革进程中可能出现人员流动和业务调整的问题，就一线经验说，需要认真处理好人员关系和资源配置的平衡。
10. 3.改革需要投入大量的人力，物力和财力，需要合理规划和管控改革的资源和投入。
11. 4.制度和政策的配套措施需要进一步完善，实操中，确保改革方案的顺利施行和落地。
12. 借助2023年至2025年的国企改革深化和拉升，国有公司将进一步拉升市场竞争力和公司效益，进一步增强革新本领和增长潜力，为达成高质量演进和经济转型升级做出更大贡献。为此，我们要充分发挥改革的促成作用，加强组织领导和社会动员，确保改革顺利施行，并促成国企改革再上新台阶。
课程收益
1. 领会国企改革深化拉升行动方案（2023-2025）的要害资讯解读
2. 领会国企改革深化拉升行动方案（2023-2025）难点和核心
3. 掌握国企改革深化拉升行动方案（2023-2025）的落地实务和要害抓手
【课程特色】
实战，拒绝过多理论；科学，注重脉络清晰。落地，讲求学以致用；精华，实例心得分享。
课程大纲
1. 到2025年，国有公司改革深化拉升行动要达成“三个明显成效”
2. 新三年行动方案重点差事
1. ① 精进国有经济布局，增强科技革新本领
2. ② 强化重点领域保障
3. ③ 推进市场化整合重组
4. ④ 完善中国特色现代公司制度
5. ⑤ 健全以管资本为主的国资监管体制
6. ⑥ 加强党的领导和党的建设
1. 精进国有经济布局，加快达成在科技革新领域高水平的自立自强；
2. 重点强调了国有公司在重点领域的保障，对国家方略安全的支撑；
3. 不再提“积极稳妥推进混合所有制改革”，具体来看，以“市场化方式推进整合重组”涵盖了这部分内容；
4.
将中国特色现代公司治理和市场化经营制度合并在一起。
5. 从“形成”到“健全”以管资本为主的国资监管体制；
6. 从“国有公司公平参与竞争”到“营造市场化、法治化，国际化的竞争环境”；
7. 没有再提国企改革专项行动，落地时，专项行动已经变成常态化事务了；
8. 加强党的领导和党的建设又有新重点。
一，
何谓打破“铁饭碗、铁工资、铁交椅”的传统制度，构筑市场化选人用人制度和激励约束架构？
（一）
人事制度改革：打破“铁交椅”
1. 要害举措－－管人人员末位调整和不胜任退出制度
(1) 末位调整和不胜任退出制度解读和运用
1 末位调整的认定主要基于相对评价架构
2 不胜任事务的认定则侧重于绝 对准则
3 末位调整和不胜任退出的认定准则
认定维度
末位调整
不胜任退出
评价性质
相对评价（和他人比较）
绝 对评价（和准则比较）
核心依据
绩效考核排名末位
无法达成岗位基本要求
比例将控
一般设定5%～10%的末位比例
无固定比例，按照实际本领匹配度
判定周期
定期考核（年度/季度）
需观察连续表现和改进情况
排除因素
市场环境等等系统性影响
资源支持不足等等客观条件限制
1.
政策解读1：广西国有公司管人人员末位调整和不胜任退出制度解读
2.
政策解读2：广西特色实践（“双对标”考核架构、 “三单”管控法、 “红黄蓝”预警制度）
3.
实例拆解1：广西建工集团“项目跟投+末位淘汰”
4.
实例拆解2：广西市属国企程序瑕疵败诉案
5.
实例拆解3：广西农垦集团“双通道”退出
1. 主要抓手－－绩效考核管控的实操运用
(1) 绩效考核指标的提取
① 绩效考核指标提取的途径
实战问题解读：怎样破解KPI和KCI的混淆运用？
② 绩效考核指标提取的“一个重点”（最清晰思路）
实例拆解：某制药公司的绩效考核指标精进实例
③ 要害绩效考核指标提取办法
运用抓手：要害绩效考核指标提取三步法
实操操练--要害考核指标的提取
④
绩效考核指标提取的两个要害以及要则收束
实战问题解读：兼岗的绩效考核规划
(2) 绩效考核指标公式定义的规划
① 为何要对绩效考核指标开展定义
② 绩效考核指标规划的常用三种类型
实操操练：
绩效考核指标定义规划（接上一操练）
(3) 绩效考核指标考核准则规划
实战问题解读：绩效考核准则的规划的依据来源
实例拆解
：绩效考核指标的准则规划
(4) 怎样破解公司绩效考核的规划针对性不足的问题？
实例拆解1.利用绩效考核系数破解某国企编制不足，兼职过多的情况
实例拆解2.利用绩效工资池规划，破解最难考核的岗位绩效考核实践
(5) 利用绩效考核结果强化主力盘查
运用抓手1：宫格运用引见
运用抓手2：宫格镶嵌法
实例拆解：主力盘查中宫格操作的两大障碍以及破解办法
1. 末位调整和不胜任退出的要害程序步骤
程序环节
末位调整
不胜任退出
制度基础
拟定绩效考核管控办法并经民主程序借助
同左，并需明晰不胜任准则
评价施行
定期考核排名，确定末位人员
连续考核不达标，就一线经验说，确认不胜任
改进机会
可设置观察期或者提供演进机会
必须提供培训或者调岗机会
后续评核
观察期结束后再次评核
培训/调岗后再次考核
最终处理
岗位调整、职级降级等等
协商解除或者依法单方解除
1.
（一）
劳动用工制度改革：打破“铁饭碗”
1. 明晰分工分责
1.
实例拆解：某城投国企“三重一大”权责划分实例
2.
实例研讨：具体国企“三重一大”事项责权划分和界定碰头
1. 国企三定和责权界定
(1) 国企组织架构规划和“定岗”设置
1.
运用抓手：事务量和专精度衡量法
2.
实例拆解：某中字头公司定岗实操分享
(1) 国企部门和岗位职责编写
1.
-－部门和岗位设置的正确思路和建设本质
(1) “职责镶嵌法”的落地实操和合规要害
1.
运用抓手：“职责镶嵌法”操作解读
2.
实例拆解：某电信实业集团“职责镶嵌法”实操分享--为何没有底表的职责没有价值？
(1) 合理编拟定编规划
1.
运用抓手：5类主要定编办法解读
2.
重点抓手：职责事务量衡量法运用解读
3.
实例拆解：某电信实业集团职责衡量法实操解读
1. 强化合规用工，完善员工异动管控，建设多序列演进通道
(1) 不同情形下的补偿和权益保障措施
调整类型
补偿和权益保障措施
法律依据
格外注意事项
末位岗位调整
薪酬随岗位调整，往细里说，降幅一般不超过20%
公司自主管控权
需签订变更协议，在实际应用里，防止单方调岗
末位职级降级
基本工资随职级下调，执行层面，保留劳动关系
《劳动合同法》第35条
明晰降级准则和期限
不胜任协商解除
支付N+1经济补偿，在实际应用里，可适当上浮
《劳动合同法》第36条
协商一致，在实际应用里，签署书面协议
不胜依法解除
支付N+1经济补偿，换个角度看，实操中，严格履行程序
《劳动合同法》第40条
必须经过培训/调岗程序
特殊群体保护
不得解除，换个角度看，应调整至适当岗位
《劳动合同法》第42条
孕期、医疗期等等特殊保护
(2) 多通道/多序列建设
1.
实战问题解读：大/中/小型公司规模管控层级设置多少合适？
2.
实例拆解1：某公司管控层级以及通道规划
3.
实例拆解2：多通道/多序列各层级演进通用任职资格规划
4.
（一）
分配制度改革：打破“大锅饭”
1. 配套《国企薪酬分配指引》政策解读
2. 《国企薪酬分配指引》落地实操
(1) 国企薪酬架构规划流程和步骤（八步法）
1. 步骤一：确定薪酬打法
2.
实战问题解读：薪酬打法是怎样区分的？
3.
实例分享－某公司的薪酬变革打法运用
4. 步骤二：管控层级通道规划
5. 步骤三① 薪酬调研－体现外部竞争性（业界市场薪酬调研、公司自我调研）
6.
实战问题解读：市场薪酬资料获取的最 佳途径
7.
实例拆解1：市场薪酬资料怎么用？（掌握一分钟解读业界薪酬资料）
8.
实例拆解2：市场薪酬资料拆解的两种办法：① 资料排列法； ② 频率拆解法
9. 步骤三② 岗位价值评核－体现内部公平性
岗位价值评核抓手：海氏、美氏/28因素法、简易岗位价值贡献评核法
实操上手：三个标杆岗位的评核实操
10.
实例拆解1：海氏评核法的简易操作运用
11.
实例拆解2：简易岗位价值贡献评核实操
12. 步骤四：薪酬矩阵规划
13. ① 窄带薪酬规划（高低薪酬法、K值法）
14. ② 宽带薪酬规划（掌握20分钟搭建一套宽带薪酬）
15.
实战问题解读：① 薪级增幅规划和运用；② 带宽增幅规划和运用；③ 重叠度的作用和运用；④ 薪档增幅以及数量的规划和运用；⑤ 薪等等的规划和运用
16.
实操上手：搭建所在公司宽带薪酬
17. 步骤五：薪酬固浮比规划
18.
实战问题解读：① 月度总额VS年度总额。 月度基本工资VS月度绩效工资
19. 步骤六：宽带薪酬入档-员工本领评核
20.
实战问题解读：薪酬入档&套改的通用做法？
21.
实战抓手：① 员工评核档位划分参照表；② 各管控层级评核项以及权重参照表
22. 步骤七：套改测算
23.
实战问题解读：薪酬套改时总额增幅将控
24.
实例拆解－某公司薪酬精进后套改实操
25. 步骤八：薪酬复盘
26.
实战问题解读：薪酬复盘都拆解哪些内容？
(1) 超额奖的规划
1. --物质奖励法，福利奖励法，价值系数奖励法
2.
实战问题解读1：超额奖一般用在销售业绩标的还是利润标的？超额奖提取比例多少合适？
3.
实战问题解读2：什么情况下能够施行超额奖励？施行超额奖励的条件？
(1) 薪酬调整要则
1. ① 统一调整
2. ② 局部调整
3.
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|于洋老师
适合谁听
1. 中高层管人人员（包括董事长、总裁、总经理、副总经理、职能部门总监、经理。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
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