课程背景
2024年9月27日，国资委召开国企改革深化拉升行动专题推进会，会议提出：到2025年，国有公司必须普遍推行末等等调整和不胜任退出制度，要清晰界定退出准则，用好绩效考核结果，进一步规范退出的情形。不能用违法违纪，到龄退休、主动离职等等替代业绩考核不合格的“退出”。会议要求，深化拉升行动施行以来尚未开展该项事务的公司，要则上都要在2024年底前真正行动起来。
在经济演进新常态下，国有公司面临着转型升级的压力和挑战。按照国企改革三年行动以及深化拉升行动的要求，国有公司需要构筑健全以合同管控为核心、以岗位管控为基础的市场化用工制度，真正形成公司各类管人人员能上能下、员工能进能出的合理流动制度。借助施行末等等调整和不胜任退出制度，公司能够更为灵活地调整人力资本结构，根据市场诉求和公司演进需要，及时引进出色英才，淘汰不胜任的员工，从而精进公司的员工队伍结构，支援公司更好地适应市场诉求变化，加快转型升级的步伐。
国有公司必须普遍推行末等等调整和不胜任退出制度，那么，何为末等等调整和不胜任退出？哪些国有公司要周全推进末等等调整和不胜任退出制度？国有公司推行末等等调整和不胜任退出适用于哪些层级的员工？国有公司推行末等等调整和不胜任退出的核心为何？
课程收益
1. 领会国有公司周全推行末等等调整和不胜任退出制度政策的要害资讯解读
2. 领会施行末等等调整和不胜任退出制度的难点和核心
3. 掌握末等等调整和不胜任退出制度的落地实务
【课程特色】
实战，从实践看，拒绝过多理论；科学，注重脉络清晰。落地，讲求学以致用；精华，实例心得分享。
课程大纲
一、到2025年，国有公司必须普遍推行末等等调整和不胜任退出制度，目的是强化以标的为导向的公司效益拉升，是作为“三能”建设深化的主旨思想，故而，927精神的合理理念是借助标的管控的深化，拉升整体公司的经济效益演进，从中强化对组织标的达成有价值的员工，进而对不优和不胜任者开展调整和退出。
1. 公司/组织的六大核心标的以及其推演关系
① 六大核心标的以及其推演关系
② 公司做好经营和管控的五大要害因素
③ 组织管控进程中的核心为何？激励是从哪里体现的？
1. 2. 927精神中对组织深化改革的四大核心思想为何？
2.
4.
二、927国资委召开国企改革深化拉升行动专题推进会，会议提出：到2025年，国有公司必须普遍推行末等等调整和不胜任退出制度，要清晰界定退出准则，清晰职责划分，用好绩效考核结果，从实践看，进一步规范退出的情形。首先提到的就是当下国企央企在管控进程中分工分责清晰问题严重，导致事务价值缺乏有效衡量。
1. 组织机构是怎样规划的
实战问题解读1：部门以及岗位是怎样确定的？
实战问题解读2：事务量和专精度怎样衡量？
1. 部门以及岗位设置的本质
2. 部门职责和岗位职责编写的目的
3. 公司编写部门职责和岗位职责的最大误区
1.
实战问题解读：岗位职责为何是从部门职责中提取的？
1. 部门职责和岗位职责编写的六步骤
1.
实战问题解读：职责在编写时怎样开展权责的划分？
2.
实战运用抓手1：职责镶嵌法（相比传统编写准确性、落地性、时间成本的节约都拉升70%以上）
3.
实战运用抓手2：ARCPI
4.
6.
三、资委要求《周全推进国有公司末等等调整和不胜任退出制度》，那么怎样调整，怎样退出，谁被调整，往细里说，谁退出？国务院国资委王宏志副主任给出了答案——“用好绩效考核结果”。绩效考核结果，相当于是一将标尺，来衡量员工业绩是好是坏，从实践看，是该嘉奖还是该调整退出。那么绩效考核结果哪里来的？是合理有效的绩效管控架构的运行结晶。故而，往细里说，“末等等调整和不胜任退出”作为一种绩效考核结果的运用，运行层面，它的基础是合理的、透明的，客观的绩效管控架构。
1. 绩效考核指标的提取
① 绩效考核指标提取的途径
实战问题解读1：部门？岗位从何而来？
实战问题解读2：怎样破解KPI和KCI的混淆运用？
② 绩效考核指标提取的“一个重点”（最清晰思路）
实例拆解
：某制药公司的绩效考核指标精进实例
③ 要害绩效考核指标提取办法
实战运用抓手：要害绩效考核指标提取三步法
实操操练
--要害考核指标的提取
④
绩效考核指标提取的两个要害以及要则收束
实战问题解读：兼岗的绩效考核规划
2. 绩效考核指标公式定义的规划
① 为何要对绩效考核指标开展定义
② 绩效考核指标规划的常用三种类型
实操操练：
绩效考核指标定义规划（接上一操练）
3. 绩效考核指标考核准则规划
实战问题解读：绩效考核准则的规划的依据来源
实例拆解
：绩效考核指标的准则规划
1. 破解公司绩效考核的规划针对性不足的问题？
实例拆解1.
：利用绩效考核系数破解某国企编制不足，兼职过多的情况
1.
实例拆解2.
：利用绩效工资池规划，破解最难考核的岗位绩效考核实践
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|于洋老师
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1. 中高层管人人员（包括董事长、总裁、总经理、副总经理、职能部门总监、经理。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。