课程背景
在成长型公司里，组织管控始终是一项关系全局的基础事务。组织方略和外部环境，公司本身成长的需要，公司内部条件诸如技艺条件的变化，人力资本管控架构条件的变化，管控条件的变化以及外部环境的变化等等都将引起组织管控模式的变革。组织管控架构由于始终围绕公司方略和核心业务而处于动态的变化之中，从而更为注重于练就核心竞争本领。
管控现况难以满足公司演进的需要，首先表现在绩效考核和薪酬激励的设置方面。同时新的方略定位也迫切要求组织管控架构的变革。组织管控架构要紧紧围绕公司方略，围绕公司的核心业务，才能有序、高效。也才能达成英才的合理配置。达成公司演进压力的有效传递。
更多的公司在遇到演进困境、上升瓶颈、突破乏力时更多的选项是找到咨询公司，动辄几十万，甚至上百万来寻求更架构化、准则化的建设。不过，等到咨询公司离场后，真正运行的还是自己人，往细里说，结果花了百万巨资的咨询项目还是难以落地。故而，公司需要彻底扭转这样的局面，就需要改进其最本质的环节→怎样有效转化。
本两天一晚训练营的目的，具体来看，就是用最简捷、最实用、最易落地的方式支援公司达成上述标的。
我们的培训宗旨：培训实地必须有产出！彻底的落地实践，杜绝理论化。
课程收益
1. 弄懂公司管控的顶层方略性思路；
• 实地研习结晶：组织的要害标的以及拟定的推演关系、公司绩效管控落地的三大障碍、OK绩效管控模式
1. 掌握绩效考核指标规划的三步法
• 实地研习结晶：衡量和判断要害绩效考核指标的一个重点、事务量和专精的衡量准则、绩效考核指标提取的三步骤、考核指标定义的三种类型、考核准则规划的要则和依据
1. 掌握绩效考核结果的有效运用，从而和员工构筑起长期的效益关系而不是短期的交易行为。
• 实地研习结晶：招聘和转正准则的拟定、培训和晋升挂钩、主力盘查宫格规划、宫格镶嵌法规划、奖金&调薪比例规划
1. 出色薪酬管控的两大要则：① 薪酬必有标的；② 激励必有标的，激励必有考核
• 实地研习结晶：组织的要害标的以及拟定的推演关系、本土公司薪酬管控的三大问题、薪酬结构和组织标的的对应关系
1. 组织薪酬架构建设八步骤
• 实地研习结晶：薪酬等级以及任职资质规划、怎样做好市场薪酬调研和运用，岗位价值评核规划、宽带薪酬规划（要求参训者必须在实地规划出一套）、怎样运用本领评核开展有效的套改测算、薪酬复盘
1. 薪酬结构规划
• 实地研习结晶：掌握五大类型职能的薪酬结构规划以及重点环节
1. 效益薪酬规划
• 实地研习结晶：掌握提成薪酬的规划、掌握分红（奖金）薪酬的规划、掌握超额奖薪酬规划、掌握股权规划思路
【课程特色】
实战，拒绝过多理论；科学，换个角度看，注重脉络清晰；落地，讲求学以致用；精华，实例心得分享。
课程大纲
一、组织的要害标的有哪些，各标的间的推演关系是怎样的？
1. 公司/组织的六大核心标的以及其推演关系
① 六大核心标的以及其推演关系
2. 公司做好经营和管控的五星要则
3. 组织管控架构建设的几个核心
二、大部分公司虽搭建了绩效管控和考核架构，为何总是难以达成预想的成效？
1. 影响公司绩效管控水平的两大因素
实战问题解读：公司综合管控水平VS 人力资本管控水平衡量准则
2. 绩效管控的核心地位
1.
实战问题解读：为何绩效是贯穿了“标的--流程--职责--规划--制度”的枢纽
1. 绩效管控落地中的三个致命点
1. ① 标的依据不足
2. ② 绩效管控只做到“绩的层面”
3. ③ 绩效考核和组织脱节
1. 最适合中公司业的绩效管控方式
① 当下公司常见的绩效管控和考核方式拆解：积分制、阿米巴、KPI、OKR
② 讲过实践后的最适合中公司业的绩效管控方式：OK绩效管控模式
2. 绩效管控架构搭建轮廓
三、考核指标规划不是越多越好，而是要锁住要害绩效考核指标
1. （一）要害绩效考核指标规划三步法实操运用
1. 要害绩效考核指标的提取
1. ① 绩效考核指标提取的两大途径
2. - 标的分解途径
3. - 部门和岗位职责提取途径
实战问题解读1：部门？岗位从何而来？ 部门和岗位规划的正确途径
实战问题解读2：怎样破解KPI和KCI的混淆运用？凸显KPI作为要害考核的核心地位
② 要害绩效考核指标提取办法
实战运用抓手：以标的/目的为导向的要害绩效考核指标提取三步法（当下最清晰思路）
实例拆解：某制药公司要害绩效考核指标提取三步法的实操落地拆解
实操操练--结合公司实际情况，开展要害绩效考核指标提取三步法的实操
③ 要害绩效考核指标提取的4项落地要则
实例拆解：武汉某公司要害绩效考核指标要则运用的实操落地拆解
1. 要害绩效考核指标的公式/定义规划
1. ① 绩效考核指标开展公式/定义规划的意义
实例拆解：销售人员按照利润计算提成不清的尴尬
2. ② 要害绩效考核指标规划的常用三种类型
实战问题解读1：定义/公式规划的有效性
实战问题解读2：次数类定义为何不能转化为比率类定义
实操操练：绩效考核指标定义/公式规划实操（接上一操练）
1. 要害绩效考核指标的考核准则规划
1. ① 考核准则规划的意义
实例拆解1
：某公司不同销售大区的销售达成率考核准则规划思索
实例拆解2
：某公司不同项目的质量问题的考核准则规划思索
2. ② 考核准则的规划思路
实战问题解读：要害绩效考核准则规划的依据来源
实例拆解
：衔接上两个操练拆解考核准则规划实操实例
③ 绩效考核准则规划的4项落地要则
实战问题解读1：KPI指标务必全部量化
实战问题解读2：考核准则要体现奖惩兼备
实战问题解读3：考核准则的规划要在可接受范围内
实例拆解
：最难岗位考核准则量化的实操实例
核心打法解读：从考核准则规划揭示绩效管控的三层价值体现，最弱的价值的考核打分
四、绩效考核的规划怎样随着公司演进而变化？
1. 绩效考核架构规划的两个要害点
实例拆解1.
：利用绩效考核系数破解某公司编制不足，兼职过多的情况
1.
实例拆解2.
：利用绩效工资池规划，破解同质化较重的岗位的绩效考核实践
1. 过渡视频：绩效面谈
本章收束：本领自测和研习结晶清单
五、怎样开展绩效考核结果的拆解？
1. 横向拆解
2. 纵向拆解
实例拆解1
-某钢铁集团年度绩效考核结果拆解报告
实例拆解2
-某水务集团人都生产力和产值的绩效考核结果拆解报告
六、绩效考核结果怎样运用在招聘、培训、主力盘查和英才评核？
1. 绩效考核怎样促成标的的达成
实战问题解读：怎样根据公司的方略规划规划考核指标？
2. 绩效考核结果运用于招聘和转正
实例拆解
：某岗位考核结果在招聘和转正时的运用
实战运用抓手：各岗位准则建设模板
3. 绩效考核结果运用于培训
1.
实例拆解：某控股集团绩效考核结果在培训架构建设时的运用
实战运用抓手：以考核和评核为基础的培训规划运用
1. 绩效考核结果运用于员工利润意识的构筑
1.
思索操练
：正态分布施行的本质作用
实战问题解读：正态分布的替代模式
1. 绩效考核结果运用于主力盘查和英才评核
1. ① 9/16宫格引见
2.
实战问题解读：双低宫格的人员怎样演进？
3. ② 怎样利用宫格设定员工练就演进路线
4. ③ 宫格规划和运用的三步法
5.
实战问题解读1：宫格规划的动态分数区间怎样有效规划
6.
实战问题解读2：公司应规划几套宫格才合理
7.
实例拆解：某公司宫格规划实操拆解
实战运用抓手：宫格镶嵌法-破解后备英才的贮备问题
1. 绩效考核结果运用于奖金分配和晋升（薪）
1.
思索操练：根据英才评核结果怎样分配奖金和规划晋薪幅度
实战运用抓手：利用宫格结果的奖金和晋薪的准则分配比例
本章收束：本领自测和研习结晶清单
七、薪酬管控是公司激励的要害所在，到底怎样规划具备激励性的薪酬管控架构？
1. 为何说薪酬是公司激励的核心？
2. 薪酬激励制度和标的管控的对应关系
实例分享：
福特5美元的薪酬变革
3. 本土公司薪酬管控存在的普遍问题以及精进思路
八、 薪酬架构是一套联动工程建设，需要各个系统有机的配合
1. 为何薪和酬的作用是不一样的？
2. 薪酬管控架构轮廓
实战问题解读：从薪酬架构轮廓认识为何大部分公司的薪酬架构发挥不出有效的激励作用？
实例拆解1：薪酬外部竞争性和内部公平性是怎样体现的？
实例拆解2：薪酬经济性是怎样体现的？怎样领会薪酬的“234”法则？
3. 认识人工成本总额和工资总额之间的关系
实战问题解读1：人工成本总额都包括哪些？
实战问题解读2：人工成本总额是工资总额的多少倍？
实例拆解-税后到手8000元的工资，公司需要实际支付的人工成本是多少？
4. 人工成本总额占比的三个问题
实战问题解读：人工成本VS总成本。人工成本VS营业收入；人工成本VS利润额
九、 薪酬系统规划是相对较难的环节，出色的薪酬架构能够运用10-15年以上，是怎样到的？
1. 什么情况下适合开展薪酬架构建设和精进？
1.
实例分享-华为、联想、阿里的薪酬架构精进
2. 组织薪酬架构规划流程和步骤（八步法）（经过若干咨询项目开展5-6次系统精进后的具体办法）
2. 步骤一：确定薪酬打法
3.
实战问题解读：薪酬打法（领 先型、平和型、追随型）是怎样区分的
4.
实战问题解读：业界薪酬分位值和打法拟定间的关系
5. 步骤二：薪酬等级和通道规划
6.
实战问题解读1：大/中/小型公司规模管控层级设置多少合适？
7.
实战问题解读2：多通道/多序列的规划
8.
实战问题解读3：各通道/各序列通用任职资格规划和各部门岗位任职资格规划的区别
9.
实例拆解1-某公司管控层级、多通道以及任职资格规划实操
10. 步骤三① 薪酬调研-体现外部竞争性（业界市场薪酬调研、公司自我调研）
11.
实战问题解读1：市场薪酬资料获取的最 佳途径
12.
实战问题解读2：何为标杆岗位？
13.
实例拆解1：市场薪酬资料怎么用？（一分钟解读市场薪酬报告的实操）
14.
实例拆解2：市场薪酬资料拆解的两种办法：① 资料排列法； ② 频率拆解法
15. 步骤三② 岗位价值评核-体现内部公平性
岗位价值评核抓手引见：海氏、美氏/28因素法、简易岗位价值贡献评核法
实操上手：标杆岗位评核分数运用以及标杆岗位的评核实操
16.
实例拆解1：海氏评核法的简易操作运用
17.
实例拆解2：美氏/28因素法岗位价值贡献评核实操
18. 步骤四：薪酬矩阵规划
19. ① 窄带薪酬矩阵规划七步法（高低薪酬法、K值法）
20. ② 宽带薪酬矩阵规划八步法
21.
实战问题解读：① 薪级增幅规划和运用；② 带宽几档位数量规划原理；③ 重叠度的作用和运用；④ 档差规划和计算；⑤ 固浮比规划依据和要则
实例拆解：某新能源公司窄带+宽带结合薪酬矩阵精进规划分享
实操上手：20分钟搭建一套合规的宽带薪酬矩阵
22. 步骤五：薪酬固浮比规划
23.
实战问题解读：① 月度总额VS年度总额。 月度基本工资VS月度绩效工资
24.
实例拆解：某公司薪酬矩阵固浮比规划实操分享
25. 步骤六：宽带薪酬入档
26.
实战问题解读：薪酬入档&套改的通用做法？
27.
实战抓手1：薪等等怎样规划？
28.
实战抓手2：依据员工本领评核结果划档落位表
29.
实战抓手3：各岗位价值评核系数以及入档参照表
30. 步骤七：套改测算
31.
实战问题解读：怎样利用薪等等的规划节省公司套改时带来的成本压力？
32.
实例拆解-某公司薪酬架构精进后套改测算实操
33. 步骤八：薪酬复盘
34.
实战问题解读1：薪酬复盘都拆解哪些内容？
35.
实战问题解读2：怎样将薪酬架构内容和公司的演进衔接？
37.
十、 薪酬结构规划用来强化内部公平性，但大部分公司却规划成了“工资表项目”
1. 薪酬结构规划轮廓
实战问题解读：薪酬结构都包括哪些要害项？每一项破解的为何问题？
1. 五类职位序列的薪酬结构规划
① 销售职位序列薪酬结构规划
② 研发职位序列薪酬结构规划
③ 生产职位序列薪酬结构规划
④ 组织管控职位序列薪酬结构规划
⑤ 职能部门职位序列薪酬结构规划
实战问题解读：每一类职位序列基、中、高层职位结构规划，以及其薪酬重点
十一、 薪酬架构的激励作用是借助效益工资发挥的，怎样发挥薪酬和公司效益的衔接和促成作用？
1. 提成工资的规划
① 菲尔德法（适用于直销、主动营销型、招商式营销型公司）
实战问题解读1：破解销售人员升官发财的激励作用
实战问题解读2：怎样利用加强孤儿单对销售人员的保护作？
实战问题解读3：客服部的提成怎样规划？
② 流程价值提成法（适用于工程类，项目型公司）
实战问题解读：破解项目/进程参与者利益分配不公平，事务积极性不高的问题
2. 分红/奖金的规划（此处分红非股权分红）
1. ① 分红的目的
实战问题解读：为何不建议公司设立加班费？为何分红/奖金的激励作用比加班费的规划强100倍？
2. ② 分红/奖金的4种办法
3. 办法1：年薪全额比提取法
4.
实例拆解-某公司年薪全额比提取法运用的三种情况
5. 办法2：年薪固浮比提取法
6.
实例拆解-某公司年薪固浮比提取法运用的三种情况
7. 办法3：N倍基薪法
8.
实战问题解读：
N倍奖金到底几倍以上才能发挥作用？
9. 办法4：价值系数法（基础和核心）
10. 分红/奖金落地的三个阶段
11. 第一阶段：核算账阶段
实战问题解读1：分红/奖金从哪里来的？
12.
实例拆解-某公司年度分红计提核算实例
13. 第二阶段：奖金规划阶段
14.
实战问题解读1：奖金分配比例跟哪些因素有关系？
15.
实战问题解读2：奖金比例多少合适？
16. 第三阶段：奖金总额测算
17.
实战问题解读：怎样利用岗位价值评核结果计算分配系数？
18.
实例拆解：某公司年度分红计提核算实例
19.
实战抓手：价值系数法的进阶用法-三分法运用以及实操
20.
实操上手：价值系数法实战操练
1. 股权激励操作办法概述
1. ① 内部股权操作思路
2. ② 对赌股权操作思路
3. ③ 扩张股权操作思路
4.
实例拆解：怎样借助股权激励加快市场开拓速度
1. 超额奖的规划
1. ①超额奖规划的三种主要办法：物质奖励法、福利奖励法，价值系数奖励法
2.
实战问题解读1：超额奖一般用在销售业绩标的还是利润标的？
3.
实战问题解读2：超额奖提取比例多少合适？
4.
实战问题解读3：什么情况下能够施行超额奖励？
5.
实战问题解读4：施行超额奖励的约束条件？
6.
实例拆解：超额奖计算和施行时遵循的运用规矩
1. 薪酬调整要则
1. ① 统一调整
2.
② 局部调整
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|于洋老师
适合谁听
1、决策层、高、中层管人人员（包括董事长、总裁、总经理。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。