课程背景
薪酬最终表现为公司和员工之间达成的一种供求契约，公司借助员工的事务来创造市场价值，同时，公司对员工的贡献提供经济上的回报。薪酬管控是人力资本管控的要害环节，也是公司管控的一大难点。
在我对广大公司做管控咨询的进程中，认为公司经营管控进程中发挥着激励作用的是绩效考核的实在不在少数。这一点说明了我们本土公司对薪酬架构的管控相对偏弱一些。
总的来讲，公司要想做好薪酬管控，一方面要考虑外部市场行情和内部公平性的因素，换个角度看，做到外部有竞争力，内部平衡。另外一方面就是“以岗定级，就一线经验说，以人定档，业绩定奖金。”公司在开展薪酬管控时有几项常见问题：
1， 薪酬不能真实反映岗位的价值→价值贡献衡量难，换个角度看，价值分配更难
2、 薪酬架构缺乏激励→激励的节奏不对，激励的方式更难把握
3、 薪酬结构规划过于复杂→工资项目过多，对员工没有勾住力
课程收益
1.
人工成本和工资总额的关系和运用
• 实地研习结晶：薪酬架构搭建的四点核心要则、人工成本对工资总额倍数的运用
1. 组织薪酬架构建设八步骤
• 实地研习结晶：薪酬等级以及任职资质规划、怎样做好市场薪酬调研和运用，岗位价值评核规划、宽带薪酬规划（要求参训者必须在实地规划出一套）、怎样运用本领评核开展有效的套改测算、薪酬复盘
【课程特色】
实战，落地时，拒绝过多理论；科学，注重脉络清晰。落地，讲求学以致用；精华，实例心得分享。
课程大纲
一、 薪酬架构是一套联动工程建设，需要各个系统有机的配合
1. 为何薪和酬的作用是不一样的？
2. 薪酬管控架构轮廓
实战问题解读：从薪酬架构轮廓认识为何大部分公司的薪酬架构发挥不出有效的激励作用？
实例拆解1：薪酬外部竞争性和内部公平性是怎样体现的？
实例拆解2：薪酬经济性是怎样体现的？怎样领会薪酬的“234”法则？
3. 认识人工成本总额和工资总额之间的关系
实战问题解读1：人工成本总额都包括哪些？
实战问题解读2：人工成本总额是工资总额的多少倍？
实例拆解-税后到手8000元的工资，公司需要实际支付的人工成本是多少？
4. 人工成本总额占比的三个问题
实战问题解读：人工成本VS总成本。人工成本VS营业收入；人工成本VS利润额
二、 薪酬系统规划是相对较难的环节，出色的薪酬架构能够运用10-15年以上，是怎样到的？
1. 什么情况下适合开展薪酬架构建设和精进？
1.
实例分享-华为、联想、阿里的薪酬架构精进
2. 组织薪酬架构规划流程和步骤（八步法）（经过若干咨询项目开展5-6次系统精进后的具体办法）
2. 步骤一：确定薪酬打法
3.
实战问题解读：薪酬打法（领 先型、平和型、追随型）是怎样区分的
4.
实战问题解读：业界薪酬分位值和打法拟定间的关系
5. 步骤二：薪酬等级和通道规划
6.
实战问题解读1：大/中/小型公司规模管控层级设置多少合适？
7.
实战问题解读2：多通道/多序列的规划
8.
实战问题解读3：各通道/各序列通用任职资格规划和各部门岗位任职资格规划的区别
9.
实例拆解1-某公司管控层级、多通道以及任职资格规划实操
10. 步骤三① 薪酬调研-体现外部竞争性（业界市场薪酬调研、公司自我调研）
11.
实战问题解读1：市场薪酬资料获取的最 佳途径
12.
实战问题解读2：何为标杆岗位？
13.
实例拆解1：市场薪酬资料怎么用？（一分钟解读市场薪酬报告的实操）
14.
实例拆解2：市场薪酬资料拆解的两种办法：① 资料排列法； ② 频率拆解法
15. 步骤三② 岗位价值评核-体现内部公平性
岗位价值评核抓手引见：海氏、美氏/28因素法、简易岗位价值贡献评核法
实操上手：标杆岗位评核分数运用以及标杆岗位的评核实操
16.
实例拆解1：海氏评核法的简易操作运用
17.
实例拆解2：美氏/28因素法岗位价值贡献评核实操
18. 步骤四：薪酬矩阵规划
19. ① 窄带薪酬矩阵规划七步法（高低薪酬法、K值法）
20. ② 宽带薪酬矩阵规划八步法
21.
实战问题解读：① 薪级增幅规划和运用；② 带宽几档位数量规划原理；③ 重叠度的作用和运用；④ 档差规划和计算；⑤ 固浮比规划依据和要则
实例拆解：某新能源公司窄带+宽带结合薪酬矩阵精进规划分享
实操上手：20分钟搭建一套合规的宽带薪酬矩阵
22. 步骤五：薪酬固浮比规划
23.
实战问题解读：① 月度总额VS年度总额。 月度基本工资VS月度绩效工资
24.
实例拆解：某公司薪酬矩阵固浮比规划实操分享
25. 步骤六：宽带薪酬入档
26.
实战问题解读：薪酬入档&套改的通用做法？
27.
实战抓手1：薪等等怎样规划？
28.
实战抓手2：依据员工本领评核结果划档落位表
29.
实战抓手3：各岗位价值评核系数以及入档参照表
30. 步骤七：套改测算
31.
实战问题解读：怎样利用薪等等的规划节省公司套改时带来的成本压力？
32.
实例拆解-某公司薪酬架构精进后套改测算实操
33. 步骤八：薪酬复盘
34.
实战问题解读1：薪酬复盘都拆解哪些内容？
35.
实战问题解读2：怎样将薪酬架构内容和公司的演进衔接？
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|于洋老师
适合谁听
1、中高层管人人员（包括董事长、总裁、总经理、副总经理、职能部门总监。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。