课程背景
在深化国企改革和收入分配制度持续完善的来由下，国有公司正面临着一场深刻的“管控双压力”：
1. 外部压力： 工资总额预算实行“效益联动，效率调节”的硬约束，怎样在“两红线”和“总盘子”限定下，既确保合规，就一线经验说，又激发活力？
2. 内部压力： 传统国企薪酬架构往往存在“大锅饭”“高水平大锅饭”或者“激励手段单一”的问题，绩效考核流于形式，核心主力激励不足和人工成本管控压力并存。
怎样破解“总额管控”和“精准激励”之间的矛盾？怎样在履行国企社会责任的同时，构筑具备市场竞争力的薪酬架构？怎样让绩效考核真正成为促成方略落地的抓手，而非仅仅是发奖金的计算器？
本课专门针对国有公司特点规划，深度融合国家关于工资总额预算管控的政策要求和公司市场化激励的实操诉求。我们将系统解说工资总额预算以及工效挂钩模型，并结合薪酬架构规划的“八步法”和绩效指标“萃取术”，支援国企管人者在政策红线内，搭建一套“总额可控、结构精进、激励精准、考核科学”的现代化薪酬绩效架构，真正达成“效益增、工资增，效益降、工资降”的良性循环。。
课程收益
【课程获益】
（我们的培训标的：实地要求必需有产出）
1. 吃透政策，从实践看，守住合规红线： 系统掌握工资总额预算管控的核心推演，领会“效益联动、效率调节”的核算模型（经典工效挂钩模型，工资利润率模型、预算执行率模型），运行层面，学会编制符合监管要求的工资总额清算和预算方案，明晰哪些薪酬不在总额范围内，确保薪酬管控全程合规。
2. 总额管控下达成精准激励： 破解“工资总额硬约束”和“核心主力激励”的矛盾，掌握薪酬矩阵规划、固浮比精进、套改测算等等核心技艺，在总额可控的前提下，达成资源向奋斗者、贡献者倾斜，让“分钱”更科学，更高效。
3. 掌握绩效指标“萃取术”，执行层面，终结考核走过场： 学会从方略标的落地和岗位职责锚点中精准提取要害绩效指标，掌握“指标提取三步法”和“公式定义规划推演”，让绩效考核从“扣钱的抓手”转变为“方略落地的引擎”，真正做到“衡量什么，就得到什么”。
4.
构筑市场化和国企特色兼具的长效制度： 借助岗位价值评核破解内部公平性问题，借助薪酬调研破解外部竞争性问题，借助效益薪酬规划（分红、超额分享）破解持续动力问题，最终形成一套可沿用10-15年以上，既符合国企规范又具备市场活力的薪酬绩效架构。
【课程特色】
实战，拒绝过多理论。科学，注重脉络清晰；落地，讲求学以致用；精华，实例心得分享。
课程大纲
•
方向对了，奔跑才有意义。
本部分旨在重构管人者的认知轮廓，明晰薪酬是“激励核心”（破解动力），绩效是“管控核心”（破解方向）。借助百亿级实例，让参训者直观感受“激励+考核”组合拳对业绩的爆破力，换个角度看，为后续实操奠定思想基础。
1. 公司/组织的六大核心标的以及其推演关系
① 六大核心标的以及其推演关系
② 公司做好经营和管控的五大要害因素
③ 人力资本管控演进的四个阶段（初阶-中阶-高阶1段-高阶2段）
2. 为何说薪酬是公司激励的核心？ 绩效是组织管控的核心？
1. 薪酬、绩效和标的管控的对应关系
实例分享：由于组织激励和考核架构的变化利用5年时间将营收从27亿拉升至110亿的真实实例
1.
•
架构对抗内耗，规则取代人治。
这部分是薪酬管控的“基建工程”。一个科学的薪酬架构能自动破解内部公平性（岗位价值）和外部竞争性（市场对标）问题，执行层面，让每一次调薪都有据可依。格外是矩阵规划和套改测算，是将控成本、平稳落地的要害。
一，
工资总额预算制
1. 工资总额预算的三大核心模块：工资总额清算，工资总额预算、工资总额追索和扣回
2. 工资总额预算核算：简易联动模型、准则核算模型（根据公司或者参训者情况分享下述实例）
实例拆解2：基于“效益联动，效率调节”的经典工效挂钩模型（适用于一般竞争类央企）
实例拆解3：基于“工资利润率”和“定额管控”的调整模型（适用于公益类或者业务稳定的公司）
实例拆解4：基于“人工成本预算执行率”的滚动调整和清算实例（适用于年度预算执行管控）
实例拆解5：某厅级国企建投集团工资总额预算施行办法规划实操解读
3. 工资总额清算的约束制度
4. 哪些薪酬不在工资总额范围内？
5. 工资总额预算增幅的两条红线
一，
国企内部薪酬分配指引的基本轮廓
1. 国企薪酬架构建设的脉络解读：岗位管控→内（岗评）外（市调）部薪酬评价→宽带薪酬矩阵规划和固浮比规划→激励分配
2. 认识人工成本总额和工资总额之间的关系
1.
实战问题解读1：人工成本和工资总额的区别？
2.
实战问题解读2：人工成本总额是工资总额的多少倍？
3.
实例拆解1：税后到手8000元的工资，公司需要实际支付的人工成本是多少？
一、
岗位管控
（国资委指引文件第三章）
1.
管控等级和多序列建设指引
（1） 大/中/小型公司规模管控层级设置
（2）
多通道/多序列的规划
（3） 通用任职资格规划
1.
实例拆解2：某大型国企多序列建设和任职资格规划实操拆解
2.
实例拆解3：某中型国企多序列建设和任职资格规划实操拆解
3.
实例拆解4：某网络科技公司多序列细化建设和任职资格规划实操拆解
1.
部门和岗位职责规划指引
（1） 部门以及岗位设置的本质
1.
实战问题解读3：部门以及岗位是怎样确定的？
2.
实战问题解读4：事务量和专精度怎样衡量？
（1） 国企职责编写的核心误区
1.
实战问题解读5：岗位职责为何必须从部门职责中提取？
2.
实例拆解5：国企活力和事务激情缺乏的直接原因拆解
（1） DEM：职责镶嵌法
（版权抓手）（职责编写第一法则）
1.
运用抓手解读1：职责镶嵌法六步法
2.
实战问题解读6：部门职责落地前的权责划分（ARCPI）
1.
岗位编制规划指引
（1） 岗位编制和在岗人员的关系和将控
（2） 岗位编制的办法
1.
① 劳动效率定员法运用和实例解读
2.
② 业务资料拆解法运用和实例解读
3.
③ 买方数量预测法运用和实例解读
4.
④ 业界/项目/专精比例法运用和实例解读
⑤ 预算将控法运用和实例解读
（常用办法）
⑥ 岗位职责事务量衡量法运用和实例解读
（必须掌握，准则办法）
1.
岗位价值评核（薪酬的内部公平性）
（1） 岗位价值评核办法引见：以要素计分法为主
1.
运用抓手解读2：《岗位价值评核指引指导指引》解读
（1） 标杆岗位价值评核思路解读
1.
实操上手1：标杆岗位价值评核实操；结果呈现以及每项评核项拆解解读
一、
薪酬打法和水平指引
（国资委指引文件第五章）
1.
薪酬打法（领 先型、平和型、追随型、混合型）的区分和运用
2. 业界薪酬分位值的计算
3. 薪酬调研（薪酬的外部竞争性）
1.
实战问题解读7：市场薪酬资料获取的最 佳途径
2.
实战问题解读8：市场业界薪酬资料怎么用？
（专精办法：一分钟解读市场薪酬报告的实操）
一、
薪酬结构规划指引
（国资委指引文件第六章）
1.
薪酬结构规划轮廓：固定工资、绩效工资、效益工资、任期激励、津补贴和福利、加班加点工资
（1） 公司高层主要负责人薪酬结构规划
（2） 中、基层薪酬结构规划
1. 固定工资规划
（1） 薪酬矩阵规划基本原理：窄带薪酬矩阵规划七步法（高低薪酬法、K值法）
（不建议运用）
（2） 实操薪酬矩阵规划：宽带薪酬矩阵规划八步法
（要害办法，实地必须完成一套）
1.
实战问题解读9：① 薪级增幅规划原理；② 带宽几档位数量规划原理；③ 带宽幅度规划原理；③ 重叠度的规划原理；④ 档差规划和计算的原理
2.
实例拆解6：某新能源公司窄带+宽带结合薪酬矩阵精进规划分享
3.
实操上手2:20分钟搭建一套合规的宽带薪酬矩阵
（1） 岗位价值评核
套档
实操解读
1.
实例拆解7：某国企宽带薪酬矩阵规划和各序列薪酬区间划分规划拆解
2.
实战问题解读10：“人岗匹配”的实操解读。为何套档必须双向匹配后才能落位？
1. 绩效工资规划
（1） 绩效工资固浮比规划（不同层级、不同序列的规划准则）
（2） 部门、岗位考核指标数量将控要则
（3） 考核指标权重规划要则
（4） 岗位强制分布规划实操和落地
1.
实例拆解8：某国企绩效考核强制分布规范规划拆解
（1） 年度绩效工资“二级分配法”
一、
效益工资规划指引（激励架构）
（国资委指引文件第七章）
1. 提成工资的规划
（1） 菲尔德法（适用于直销、主动营销型、招商式营销型公司）
1.
实战问题解读11：破解销售人员的强激励问题
2.
实战问题解读12：怎样利用孤儿单强化销售人员的保护作用？
3.
实战问题解读13：客服部的提成怎样规划？
（1） 流程价值提成法（适用于工程类，项目型公司）
1.
实战问题解读：破解项目/进程参与者利益分配不公平，事务积极性不高的问题
1. 分红/奖金的规划（此处分红非股权分红）
1. 办法1：年薪全额比提取法
2.
实例拆解9：某公司年薪全额比提取法运用的三种情况
3. 办法2：年薪固浮比提取法
4.
实例拆解：10：某公司年薪固浮比提取法运用的三种情况
5. 办法3：N倍基薪法
6.
实战问题解：14：N倍奖金达成几倍以上才能发挥作用？
7.
办法4：价值系数法（基础和核心，需掌握）
8.
实战问题解读15：怎样利用岗位价值评核结果计算分配系数？
9.
实例拆解10：某公司年度分红计提核算实操解读
10.
实操上手3：价值系数法分配实操操练
1. 超额奖的规划
1. ①超额奖规划的三种主要办法：物质奖励法、福利奖励法，价值系数奖励法
2.
实战问题解读16：超额奖一般用在销售业绩标的还是利润标的？
3.
实战问题解读17：超额奖提取比例多少合适？
4.
实战问题解读18：什么情况下能够施行超额奖励？
5.
实战问题解读19：施行超额奖励的约束条件？
6.
实例拆解11：超额奖计算和施行时遵循的补亏要则
一，
薪酬调整指引
（国资委指引文件第八章）
1. 统一调整
2. 局部调整
1.
实例拆解12：某国企薪酬调整管控办法细则拆解
2. 薪酬水平比率（CR）的运用
3.
•
标的不穿透，方略就悬空。
本部分破解的核心命题是：怎样让公司的方略意图，无损地转化为全员的行动共识，达成“纵向贯穿、横向拉通”
。
1. 何为标的管控？
实战问题解读：怎样将标的管控融入到公司信念中
2. 标的管控的本质作用
实战问题解读：有标的≠标的管控
3. 标的管控现实问题研讨
1.
研讨活动：堆高塔
1. 标的管控的流程轮廓
2. 平衡积分卡VS方略地图是否适合中国公司？
3. 为何标的分解不能直接向下拆分？——破解“方略失真”的魔咒
实例拆解--某公司由于标的直接拆分导致全国各销售大区难以统一
1. 标的分解之纵向差事轴维度分解（第一维度）：从“做什么”到“怎样赢”
实战运用抓手1：标的单层次标的分解三步骤
第一步：解读和转化——怎样将上级的差事，转化为本队伍的标的？
第二步：共创和规划——我们队伍能做出哪几个最要害的贡献，来支撑这个标的的达成？
第三步：检验和对齐——怎样确保我们的标的能真正支撑上级，并与其他队伍协同？
实战运用抓手2：标的分解四步法（标的分解4x3法则）--确保分解进程的严谨性和系统性。
实例拆解1：某科技公司“拉升市场份额”的标的是怎样层层分解。（看一流公司怎样运用通用推演，做出经典、精准的分解示范。）
实例拆解2：某公司市场、销售、货品研发、人力、财务、行政等等部门怎样围绕“标的”这一标的，共创出既独立又协同的标的。
实操操练和实地带练：参训者以小组为单位，针对真实业务标的，实地上手“分解三步骤”。
实地点评、调整、精进
2. 标的分解中责权划分的规划：让协同从“应该”变成“必须”
实战运用抓手：ARCPI
3. 标的分解之横向时间轴维度分解（第二维度）：从“年度标的”到“周周进展”
实战问题解读1：时间轴标的调配思路以及核算公式
实战问题解读2：怎样开展有效的复盘、以及复盘时怎样对标的的调整
4. 衡量标的分解的有效性的终 极标尺：好的KR，自己会说话
实战运用抓手：SMART推导模板
1.
实战问题解读：高阶SMART运用
（最清晰实践）
2.
实战问题解读：高阶SMART运用的核心--全部量化（一旦有不量化的，落地时，皆为不合规）
1. 综合实例拆解——某集团怎样运用“标的分解四步法”达成方略落地
全景呈现：从集团方略启动会开始，完整展示该集团怎样将一个年度方略主题，借助四步法，层层分解到各个事业部和职能部门，并最终形成全员对齐、能量锁住的标的集合。
结晶展示：用资料和事实说话，落地时，展示该集团在当季度取得的突破性进展。
1.
•
衡量什么，落地时，就得到什么。
绩效指标的提取是绩效管控的“第一粒扣子”，扣错了后面全错。本部分借助“三步法”和实地实操，教会参训者怎样将模糊的标的转化为清晰的标尺，彻底破解“考核走过场”的顽疾，确保考核直指方略核心。
1. 要害绩效考核指标的提取
1. ① 绩效考核指标提取的两大途径
2. - 途径一：标的的“落地转化”--怎样为“挑战性标的”配备“确定性标尺”？
3. - 途径二：职责的“价值锚点”--怎样从常规职责中提炼出要害价值贡献？
实战问题解读：终结混淆：怎样迅速区分，破解KPI和KCI的混淆运用？
② 要害绩效考核指标提取办法
实战运用抓手：以标的/目的为导向的要害绩效考核指标提取三步法（当下最清晰思路）
实例拆解：某公司要害绩效考核指标提取三步法的实操落地拆解
实操操练和实地带练：参训者以自身公司为来由，针对一项真实事务，实地上手“指标提取三步法”。
导师巡场，直击“指标过多、偏离方略、无法衡量”等等典型问题。
③ 要害绩效考核指标提取的4项落地要则
实例拆解：武汉某公司要害绩效考核指标要则运用的实操落地拆解
1. 要害绩效考核指标的公式/定义规划
1. ① 绩效考核指标开展公式/定义规划的意义
实例拆解：销售人员按照利润计算提成不清的尴尬
2. ② 要害绩效考核指标规划的常用三种类型
实战问题解读1：定义/公式规划的有效性
实战问题解读2：次数类定义为何不能转化为比率类定义
实操操练：绩效考核指标定义/公式规划实操（接上一操练）
1. 要害绩效考核指标的考核准则规划
1. ① 考核准则规划的意义
2.
实例拆解1
：某公司不同销售大区的销售达成率考核准则规划思索
3.
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|于洋老师
适合谁听
1、中高层管人人员（包括董事长、总裁、总经理、副总经理、职能部门总监。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。