课程背景
在VUCA时代，民营公司面临着前所未有的双重压力：外部市场竞争的白热化导致英才离职，内部管控粗放导致人效低下。薪酬管控，作为公司管控的“心脏搭桥手术”，既是留住核心主力的“金手铐”，也是驱动业绩增长的“发动机”。
可是，大多数民营公司在薪酬管控上陷入了“两难困境”：钱分出去了，员工不仅没满意，往细里说，反而滋生抱怨；钱花出去了，业绩不仅没涨，在实际应用里，成本反而失控。究其根本，是由于公司往往只关注了“工资表”的规划，而忽略了薪酬架构和公司方略、标的管控、组织效益的深度联动。
本课旨在回归薪酬的本质，我们将结合真实的百亿级营收增长实例，借助“八步法”薪酬规划流程，从宏观方略到微观操作，手把手教您搭建一套既能将控成本、又能激发活力，并且能长期适用的动态薪酬激励架构，让公司真正达成从“分钱”向“赚钱”的质变。
1，
薪酬不能真实反映岗位的价值→价值贡献衡量难，执行层面，价值分配更难
2、
薪酬架构缺乏激励→激励的节奏不对，激励的方式更难把握
3、
薪酬结构规划过于复杂→工资项目过多，对员工没有勾住力
4、
缺乏长期的效益激励制度→缺乏效益工资的有效规划，提成、分红、超额奖、股权规划混乱
课程收益
【课程获益】
（我们的培训标的：实地要求必需有产出）
1. 打通方略和执行的壁垒： 掌握将公司六大核心标的（营收、利润、回款等等）转化为具体薪酬激励指标的底层推演，让薪酬架构不再是孤立的成本中心，而是驱动方略落地的利润中心。
2. 掌握薪酬规划的“道法术器”： 系统研习薪酬架构规划的“八步法”以及宽带/窄带薪酬矩阵、价值系数法等等核心抓手，能够实地搭建一套符合公司自身演进阶段、具备内外部公平性和竞争性的薪酬架构。
3.
破解“分钱”难题，具体来看，激发全员动力： 纵深剖析销售、研发、生产等等五类要害序列的薪酬结构规划，掌握提成、分红、超额奖以及期权激励的规划招数，彻底破解“大锅饭”和“激励错位”的问题。
4.
构筑动态精进和风将控度： 学会薪酬套改测算、成本将控以及复盘的实战招数，构筑薪酬总额和经济效益联动的预警制度，确保公司在不同演进阶段都能借助薪酬杠杆撬动最大人效。
维度转变
传统模式
现代模式
1. 方略定位：从「成本管控」到「资本投资」
成本管控：视薪酬为单纯的人工成本，核心标的是「将控支出、减少浪费」，薪酬预算和方略标的脱节。
资本投资：视薪酬为驱动业务增长的核心资本，核心标的是「投资回报率」，薪酬打法直接对齐公司方略。
2.分配推演：从「吃大锅饭」到「精准激励」
吃大锅饭： 基于「职务，资历、工龄」发钱，岗位价值模糊，往细里说，容易产生「干多干少一个样」的平庸化现象。
精准激励：基于「岗位价值、个人本领、业绩贡献」发钱，借助岗位价值评核和任职资格架构，达成「以岗定级、以能定档、以绩定奖」。
3.结构规划：从「死工资」到「活组合」
死工资：结构单一（基本工资+模糊奖金），具体来看，固浮比僵化，缺乏弹性，换个角度看，薪酬变成「保健因素」而非「激励因素」。
活组合：结构多元化（基本薪酬+绩效薪酬+效益薪酬+超额分享），就一线经验说，针对不同序列（销售、研发，生产）规划差异化固浮比，执行层面，让薪酬随效益「上下波动」，激活组织活力。
4.动态制度：从「静态僵化」到「动态迭代」
静态僵化：薪酬架构「十年如一日」，调薪缺乏依据，往往是老板拍脑袋或者员工闹一闹才调整，内部公平性逐年丧失。
动态迭代：构筑「薪酬复盘」制度，定期对标外部市场资料，根据公司生命周期（初创期、成长期、成熟期）动态调整薪酬打法和带宽，确保架构可沿用10-15年以上。
【课程特色】
实战，执行层面，落地时，拒绝过多理论；科学，注重脉络清晰。落地，讲求学以致用；精华，实例心得分享。
课程大纲
•
打破传统薪酬的“记账”思路，构筑“投资”视角。领会六大核心标的的推演关系，是确保后续所有薪酬动作不偏离公司主航道的前提。
1. 公司/组织的六大核心标的以及其推演关系
① 六大核心标的以及其推演关系
② 公司做好经营和管控的五大要害因素
③ 人力资本管控演进的四个阶段（初阶-中阶-高阶1段-高阶2段）
3. 为何说薪酬是公司激励的核心？
4. 薪酬激励制度和标的管控的对应关系
实例分享：由于激励架构的变化利用5年时间将营收从27亿拉升至110亿的真实实例
1. 本土公司薪酬管控存在的普遍问题以及精进思路
1.
•
厘清“薪”和“酬”的区别，解读人工成本和工资总额的关系，确立薪酬架构的宏观轮廓。
1. 为何薪和酬的作用是不一样的？
2. 薪酬管控架构轮廓
实战问题解读：从薪酬架构轮廓认识为何大部分公司的薪酬架构发挥不出有效的激励作用？
实例拆解1：薪酬外部竞争性和内部公平性是怎样体现的？
实例拆解2：薪酬经济性是怎样体现的？怎样领会薪酬的“234”法则？
3. 认识人工成本总额和工资总额之间的关系
实战问题解读1：人工成本总额都包括哪些？
实战问题解读2：人工成本总额是工资总额的多少倍？
实例拆解-税后到手8000元的工资，公司需要实际支付的人工成本是多少？
4. 人工成本总额占比的三个问题
实战问题解读：人工成本VS总成本。人工成本VS营业收入；人工成本VS利润额
5. 工资总额管控规定解读
1.
实战问题解读：工资总额可不能够超？
2.
•
系统对抗内耗，规则取代人治。借助打法、等级、调研、评核、矩阵、入档、测算、复盘八大步骤，炼就稳固的薪酬核心架构。
1. 什么情况下适合开展薪酬架构建设和精进？
1.
实例分享-薪酬架构精进的条件和情境
2. 组织薪酬架构规划流程和步骤（八步法）（经过若干咨询项目开展5-6次系统精进后的具体办法）
2. 步骤一：确定薪酬打法
3.
实战问题解读：薪酬打法（领 先型、平和型、追随型）是怎样区分的
4.
实战问题解读：业界薪酬分位值和打法拟定间的关系
5. 步骤二：薪酬等级和通道规划
6.
实战问题解读1：大/中/小型公司规模管控层级设置多少合适？
7.
实战问题解读2：多通道/多序列的规划
8.
实战问题解读3：各通道/各序列通用任职资格规划和各部门岗位任职资格规划的区别
9.
实例拆解1-某公司管控层级、多通道以及任职资格规划实操
10. 步骤三① 薪酬调研-体现外部竞争性（业界市场薪酬调研、公司自我调研）
11.
实战问题解读1：市场薪酬资料获取的最 佳途径
12.
实战问题解读2：何为标杆岗位？
13.
实例拆解1：市场薪酬资料怎么用？（一分钟解读市场薪酬报告的实操）
14.
实例拆解2：市场薪酬资料拆解的两种办法：① 资料排列法； ② 频率拆解法
15. 步骤三② 岗位价值评核-体现内部公平性
岗位价值评核抓手引见：海氏、美氏/28因素法、简易岗位价值贡献评核法
实操上手：标杆岗位评核分数运用以及标杆岗位的评核实操
16.
实例拆解1：海氏评核法的简易操作运用
17.
实例拆解2：美氏/28因素法岗位价值贡献评核实操
18. 步骤四：薪酬矩阵规划
19. ① 窄带薪酬矩阵规划七步法（高低薪酬法、K值法）
20. ② 宽带薪酬矩阵规划八步法
21.
实战问题解读：① 薪级增幅规划和运用；② 带宽几档位数量规划原理；③ 重叠度的作用和运用；④ 档差规划和计算；⑤ 固浮比规划依据和要则
实例拆解：某新能源公司窄带+宽带结合薪酬矩阵精进规划分享
实操上手：20分钟搭建一套合规的宽带薪酬矩阵
22. 步骤五：薪酬固浮比规划
23.
实战问题解读：① 月度总额VS年度总额。 月度基本工资VS月度绩效工资
24.
实例拆解：某公司薪酬矩阵固浮比规划实操分享
25. 步骤六：宽带薪酬入档
26.
实战问题解读：薪酬入档&套改的通用做法？
27.
实战抓手1：薪等等怎样规划？
28.
实战抓手2：依据员工本领评核结果划档落位表
29.
实战抓手3：各岗位价值评核系数以及入档参照表
30. 步骤七：套改测算
31.
实战问题解读：怎样利用薪等等的规划节省公司套改时带来的成本压力？
32.
实例拆解-某公司薪酬架构精进后套改测算实操
33. 步骤八：薪酬复盘
34.
实战问题解读1：薪酬复盘都拆解哪些内容？
35.
实战问题解读2：怎样将薪酬架构内容和公司的演进衔接？
36.
•
不同的作战部队，执行层面，需要配备不同的武器。 销售要的是“子弹”（提成），具体来看，研发要的是“营养”（项目奖），就一线经验说，职能要的是“稳定”（保障）。
1. 薪酬结构规划轮廓
实战问题解读：薪酬结构都包括哪些要害项？每一项破解的为何问题？
1. 五类职位序列的薪酬结构规划
① 销售职位序列薪酬结构规划
② 研发职位序列薪酬结构规划
③ 生产职位序列薪酬结构规划
④ 组织管控职位序列薪酬结构规划
⑤ 职能部门职位序列薪酬结构规划
实战问题解读：每一类职位序列基、中、高层职位结构规划，以及其薪酬重点
1.
•
薪酬的终 极标的是让员工像老板一样思索。 这部分是薪酬架构发挥“核聚变”能量的要害。借助将个人利益和公司效益（利润、超额利润）深度捆绑，规划出“不用扬鞭自奋蹄”的激励生态，真正达成公司增长和员工增收的双赢。
1. 提成工资的规划
① 菲尔德法（适用于直销、主动营销型、招商式营销型公司）
实战问题解读1：破解销售人员升官发财的激励作用
实战问题解读2：怎样利用加强孤儿单对销售人员的保护作？
实战问题解读3：客服部的提成怎样规划？
② 流程价值提成法（适用于工程类，项目型公司）
实战问题解读：破解项目/进程参与者利益分配不公平，事务积极性不高的问题
2. 分红/奖金的规划（此处分红非股权分红）
1. ① 分红的目的
实战问题解读：为何不建议公司设立加班费？为何分红/奖金的激励作用比加班费的规划强100倍？
2. ② 分红/奖金的4种办法
3. 办法1：年薪全额比提取法
4.
实例拆解-某公司年薪全额比提取法运用的三种情况
5. 办法2：年薪固浮比提取法
6.
实例拆解-某公司年薪固浮比提取法运用的三种情况
7. 办法3：N倍基薪法
8.
实战问题解读：
N倍奖金到底几倍以上才能发挥作用？
9. 办法4：价值系数法（基础和核心）
10. 分红/奖金落地的三个阶段
11. 第一阶段：核算账阶段
实战问题解读1：分红/奖金从哪里来的？
12.
实例拆解-某公司年度分红计提核算实例
13. 第二阶段：奖金规划阶段
14.
实战问题解读1：奖金分配比例跟哪些因素有关系？
15.
实战问题解读2：奖金比例多少合适？
16. 第三阶段：奖金总额测算
17.
实战问题解读：怎样利用岗位价值评核结果计算分配系数？
18.
实例拆解：某公司年度分红计提核算实例
19.
实战抓手：价值系数法的进阶用法-三分法运用以及实操
20.
实操上手：价值系数法实战操练
1. 股权激励操作办法概述
1. ① 内部股权操作思路
2. ② 对赌股权操作思路
3. ③ 扩张股权操作思路
4.
实例拆解：怎样借助股权激励加快市场开拓速度
1. 超额奖的规划
1. ①超额奖规划的三种主要办法：物质奖励法、福利奖励法，价值系数奖励法
2.
实战问题解读1：超额奖一般用在销售业绩标的还是利润标的？
3.
实战问题解读2：超额奖提取比例多少合适？
4.
实战问题解读3：什么情况下能够施行超额奖励？
5.
实战问题解读4：施行超额奖励的约束条件？
6.
实例拆解：超额奖计算和施行时遵循的运用规矩
1. 薪酬调整要则
1. ① 统一调整
2. ② 局部调整
3.
4.
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|于洋老师
适合谁听
1、中高层管人人员（包括董事长、总裁、总经理、副总经理、职能部门总监。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。