打造流程型组织—从流程再造到组织再生

一、怎样以流程驱动组织变革？

1、组织管控理论的演进阶段

• 从泰勒的《科学管控原理》谈起

• 专精化分工已经不是时代的唯一要求

• 从科层制到金字塔

2、以买方为中心的流程

• 买方强权时代的到来

• 流程绩效的原点

• 从“段到段”到“端到端 ”

3，流程型组织的特点

• 二元强矩阵结构

• 为买方创造价值

• 用流程驱动组织

• 流程型要害英才

实例：阿里、腾讯、华为等等

二、怎样营造向流程型组织转型的管控环境？

1、流程管控对于公司的意义

• 流程是公司管控的三驾马车之一

• 流程是公司的价值的创造链

• 方略流程改进和管控架构的轮廓

• 方略和流程关系

2、公司流程管控的驱动因素

• 外因：外部经营环境对公司的挑战

• 内因: 公司成长本领和方略转型诉求

• 流程建设是构筑公司竞争力的要害

实例：华为、麦当劳、红星美凯龙、麦德龙等等

3、流程建设的方向

• 从职能型组织走向流程型组织

• 创建流程型组织是公司的变革方向

• 拉升流程力达成规模化成长

实例：常州A公司怎样借助流程管控达成规模化成长，10年复制10万平方米商业mall 300家，运行层面，同时在A股和H股上市。

三、怎样系统规划流程架构，厘清公司流程全景图？

1、认识流程架构规划

2、开展流程架构规划原因

• 孤岛式的流程降低协同效率

• 实际执行和流程文件不相符

实例：成都H公司流程管控失败原因拆解

3、流程架构规划的准则

• 流程分层分级规划

• 流程和管控要素形成关联

4、开展流程架构规划的步骤

• 按照价值链开展流程架构分解

• 按照描述范围开展流程架构分层

• 流程架构总体融合

1.

四、怎样规划以买方诉求为中心的优质流程？

1、端到端的流程规划

2、流程规划的基本要则

交流游戏：一个都不能少（认知流程力的队伍交流游戏）

3、构筑统一的流程准则

• 绘制流程图的三个抓手

4、流程规划实操的三个步骤

• 描述基本资讯

• 拟制流程图

• 编写操作细节

实地上手：支援F公司绘制一张流程图

五、怎样开展横向贯穿部门的流程精进？

1、用流程穿透部门墙

•

精进跨部门流程是流程型组织的要害事务

•

组建跨部门流程精进队伍

2、选项待精进标的流程

• 选项标的流程的四个维度

• 选项标的流程的五个抓手

小组碰头：T公司流程文件出台很久，不过效率依然没有明显拉升，倘若要精进应该从哪里开始？

3、现有待精进流程建模

• 现有流程建模面谈的准备事务

• 创建现有流程模型的面谈问题

• 综合资讯构筑现有流程模型

小组碰头：怎样创建现有流程模型的面谈问题？

4、流程诊断拆解

• 提炼流程绩效指标，确定流程对标的参数

• 流程问题诊断拆解的两个抓手

• 构筑新流程的绩效标的

小组碰头：优质流程应该具备哪些准则？

5、新流程规划

• 八个流程精进招数

实地上手：支援杭州S餐饮集团开展餐厅服务流程精进。

6、新流程的试运行、修订以及发布

• 新流程试运行五步法

• 流程文档化

实例：常州A公司的流程文档管控——“管控剧本“让流程管控更鲜活。

六、怎样构筑一套能够助推流程有效执行和持续精进的流程管将控度？

1、系统性拉升流程力的管控循环

• P-规划规划

• D-流程试运行

• C-指标拆解和架构审核

• A-流程改进以及精进激励

2、流程管控的组织保障

• 公司高层促成资源支持

• 业务负责人主导流程的持续精进

• 流程管控职能部门开展具体施行

3、流程管控的常态化措施

• 借助流程架构管控平台开展流程的日常动态维护

• 借助长效激励制度助推流程精进的日常化

• 借助流程审计助推流程的有效执行和持续精进

• 持续将例外问题例行化，固化流程结晶

实例：东莞T公司的流程精进长效管将控度，让公司降本增效保持业界竞争力。

七、怎样在组织变革中达成多方共赢？

1、职位的再造升级

• 职位规划的要点

• 一条龙经理

• 流程教练

• 流程owner

2，干部的转型

• 干部的职责

• 干部在转型中的定位

• 以服务为中心

3、要害英才的培育

• 在变革中成长

• 以奋斗者为本

实例：华为

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