MTP中高层管理提升训练营

一、管人者的新挑战

1、成为一名管人者，意味着什么？

• 借助他人完成事务

• 担当多种定位

• 构筑和演进关系网络

• 拟定本群体的方略观

2、对管控的一些常见误解

• 关于“思路方式和本领"

• 关于“权利”

• 关于“借助培训成为出色管人者”

３、防止典型错误

• 领导本领方面的错误

• 和部属打交道时的错误

• 和上司打交道时的错误

• 个人演进方面的错误

实地上手：说出你的最成功的管控故事

二、管人者的定位认知

1、组织的原理

• 分工原理

• 协调/交流原理

• 放权代理原理

2、管人者的职业态度

• 使命感和决心

• 责任和担当

• 效率和效能

3、管人者的差事

• 组织和资源的关系

• 公司资源的四种运用方式

4、管人者的层次划分以及分工

5、管人者的职责

• 管人的挑战

• 理事的挑战

实地上手：说出你的职责范围

三、管人者的心态建设

1、心态决定命运

• 冰山模型

• 人生成功的决定性因素

抓手：瓶颈&限制评核表

2、积极心态

• 积极心态的内涵

• 心态的组织练就

• 心态的个人修炼

• 练就阳光心态

3、责任心态

• 人生责任的三个纬度

• 教育和信念让责任心离职

• 责任有多大，运行层面，成就有多大

• 责任心态的修炼：承担责任的“三段论”

4，进取心态

• 成就始于愿力

• 追求成功，落地时，逃离痛苦

• 重拾理想

• 进取心的激发

抓手：心理成熟度演进层次对照表

四、管人者的定位

1，定位误区

• 土皇帝

• 民意代表

• 自然人

• 传声筒

2、九大定位定位

• 规划者——根据公司经营方略，拟定本部门具体标的以及施行方案

• 领 导 者——领导部属一起完成事务标的

• 传播者——传递必要的事务资讯

• 支持者——给予上司和部属精神上、实质上强有力支持

• 督导者——对部属事务、行为开展适当督导考核

• 协调者——对公司资源开展合理调配,协调事务和差事

• 教练者——给予部属必要的培训和指导

• 执行者——应具备强烈的行动力,将本职事务完成好

• 问题处理者——以负责任的态度,破解本职应处理之各类问题以及化解危机

3、管人者的定位转换

• 管人者素质基本模型

• 管人者修炼的重点

小组碰头：我在管控事务中遇到的困惑

分享:关于自己定位的重新思索

一、何为跨部门交流？

1、跨部门交流的定义

实例拆解：厦门T公司项目的施行不理想谁之过？

2、部门墙的存在

• 当代组织演进的趋势

• 谷仓效应

• 法约尔桥

小组研讨：您认为跨部门交流出现问题的原由于何？

二、怎样领会跨部门交流问题的原因所在？

1、跨部门交流的典型现象

• 部门间的发生冲突，从实践看，但谁都没有错

• 没有问题就是最大的问题

• “一次交流”VS“六次交流”

2、跨部门交流问题的根源

• 部门间的模糊地带

• 跨部门交流协同的主流信念未形成

• 组织规划中未构筑完善的责任架构

• 缺乏高效的会议交流

• 缺乏健全的横向交流制度

小组碰头：现实事务中跨部门交流的不畅的典型现象

三、怎样借助交流招数的拉升开展有效的跨部门交流？

1、营造良好的交流氛围

• 良好交流氛围对交流的价值

• 同理心聆听五步骤

• 营造交流氛围的五步法

2、用资料说话

• 资料的提炼招数

• 资料的可视化呈现招数

3、选项有效的交流方式

• 前置性交流

• 定期的部门会议

• 餐桌交流法

• 走动式交流法

• 一对一面谈交流法

实例拆解：该公司跨部门交流会议问题在哪里，应该怎样开？

4、跨部门交流中的“三换”

• 换角度交流

• 换位交流

• 换人交流

四、怎样借助流程精进拉升跨部门携手效率？

1、用流程穿透部门墙

•

精进跨部门流程是流程型组织的要害事务

•

“岗到岗”是穿透部门墙的要害要素

2、选项待精进的跨部门流程

• 选项标的流程的四个维度

• 选项标的流程的五个抓手

3、现有待精进流程建模

• 现有流程建模面谈

• 综合资讯构筑现有流程模型

小组碰头：怎样创建现有流程模型的面谈问题？

4、流程诊断拆解

• 提炼流程绩效指标，确定流程对标的参数

• 流程问题诊断拆解的两个抓手

• 构筑新流程的绩效标的

小组碰头：优质流程应该具备哪些准则？

5、新流程规划

• 八个流程精进招数

实地上手：支援杭州S餐饮集团开展餐厅服务流程精进。

6、新流程的试运行、修订以及发布

• 新流程试运行五步法

• 流程文档化

实例：常州A公司的流程文档管控——“管控剧本“让流程管控更鲜活。

五、怎样破解跨部门的冲突？

1、化解冲突的五种方式

• 竞争

• 顺应迁就

• 回避

• 携手

• 妥协

2、冲突处理的根本打法

• 双赢思路

• 破解冲突的融合教练法

• 创造第三方案

1，

不同冲突情境采用的处理注意事项

一、怎样认识标的管控？

1、标的管控的意义和作用

• 从MBO、BSC到OKR的标的管控的演变

2、标的管控中的误区

• 拍脑袋定标的

• 标的管控变成数字游戏

• 只重结果不看进程

3、标的管控的两个维度

• 做正确的事

• 正确地做事

二、怎样有效地设定标的 ？

1、标的的来源

• 公司愿景和标的

• 从公司愿景到队伍愿景

•

事务中标的的类型

2、拟定标的的五个要素

• 明晰自己的标的内容（做什么）

• 确定达成标的的期限（到什么时候）

• 严格规定达成的准则（到何种程度）

• 选项合适的实践办法（用何种手段）

• 安排好事务顺序（意义）

3、衡量标的是否合理的SMART要则

• 标的的明晰性

• 标的的可衡量性

• 标的的可达成性

• 标的的相关性

• 标的的时限性

情景上手：标的SMART要则的操练

4、设定标的的六个要害步骤

• 制订符合SMART要则的标的

• 检验标的是否和公司的标的一致

• 列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的破解办法

• 列出达成标的所需要的本领和放权

• 列出为达成标的所必需的携手对象和外部资源

• 确定标的完成的日期

三、 怎样有效的分解标的？

1、何为标的分解

2、标的分解的要则

• 分标的要保持和总体标的方向一致

• 标的分解中所需要的条件以及其限制因素

• 各分标的之间的协调和平衡

• 各分标的的表述要求

3、标的分解的形式

• 按照流程顺序分解

• 按照时间关系分解

4、标的分解管控抓手

• 抓手一：树杈法

情景上手：请结合公司的管控实际，用标的多杈树法分解事务标的

• 抓手二：“6W3H”法

情景上手：结合自己或者所在部门的实际，分解事务标的

四、怎样激发队伍自愿挑战高标的？

1、激发队伍和个人的潜能

• 发掘内在驱动

• 突破思路限制

2、拟定高标的的打法

• 标的的价值

• “三层标的”的拟定办法

情景上手：“三层标的”的挑战

3、标的绩效协议的达成

• 拉升绩效力五个准则动作

情景上手：绩效承诺仪式

五、怎样开展标的管控的施行和考核

1、标的的执行

• 标的执行进程中的跟踪查验

• 标的的修正

2、标的的考核

• 标的执行结晶评核的一般原理

• 按照"标的完成程度"来评核

• 按照"困难度、努力度、完成程度"来评核

• 按照"规划阶段、执行阶段、完成阶段"来评核

• 绩效奖惩的一般原理

3、标的管控进程中的绩效面谈

• 绩效面谈的要则

• 绩效面谈的步骤和注意事项

情景上手：乌海A公司销售部的年终绩效面谈

一、怎样认识部属培育和激励？

1、培育和激励部属是干部的责任

• 干部的育人之心

• 培育和激励部属的误区

实例研讨：车间刘主任应该怎么办？

2、培育和激励部属的好处

• 有助于自己本领的拉升，获得成就感

• 充分调动部属事务积极性

• 有利于事务顺利的开展

• 得到上级认可

3、培育和激励部属的要点

• 选项恰当的方式

• 弄懂岗位本领模型

二、部属培育的准备事务有哪些？

1、梳理本领

• 培育部属的冰山理论

• 整理什么？怎样整理？

• 理清开展业务必不可少的本领

2、员工诊断

• 把握部属现有的状态：本领？意愿？

• 弄懂员工的特性，针对性带练

研讨：诸葛亮是不是一个好领导

3、拟定规划

• 从哪方面开展事务？

• 拉升本领还是拉升意愿？

• 培育部属的行动方案

实地上手：拟定新员工培训培育方案

三、怎样开展部属带练？

1、练就和训练员工的三种形式

• 自我启发形式

• 在岗带练形式

• 脱产研习形式

实例：怎样成为一名教练型领导

2、事务教导的时机

3、怎样做好新进员工的带出

4、有效教导部属——四阶段

• 第一阶段——让参训者做好研习准备

• 第二阶段——示范

• 第三阶段——让他试作

• 第四阶段——教导后指导

5、事务中立竿见影的五步实地教练法

• 五步教练法的施行指南

• 五步教练法的操作流程

情景上手：立竿见影的事务教练法

四、怎样激励部属？

1、认识激励

小组碰头：你对部属弄懂多少？

2、五种有效的激励方式

小组碰头：怎样拟定激励方案。

3、队伍中的有效激励

• 激励共识

• 识别有效的员工激励办法

• 队伍激励的操作招数

• 队伍激励的注意事项

情景上手：王经理的员工激励

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