流程蜕变力：跨部门流程诊断与优化

一、怎样建设“端到端“的跨部门流程？

1，从“段到段”到“端到端”

• 被“部门墙“割裂的“段到段“流程

• “端到端“流程是公司有效响应买方诉求的唯一路径

2、流程型组织和职能型组织

• 金字塔型组织结构的阻碍

• “部门墙“和流程怎样共存

二、怎样营造向流程型组织转型的管控环境？

1、流程管控对于公司的意义

• 流程是公司管控的三驾马车之一

• 流程是公司的价值的创造链

• 方略流程改进和管控架构的轮廓

2、公司流程管控的驱动因素

• 外因：外部经营环境对公司的挑战

• 内因: 公司成长本领和方略转型诉求

• 流程建设是构筑公司竞争力的要害

实例：华为、麦当劳、红星美凯龙、麦德龙等等

3、流程建设的方向

• 从职能型组织走向流程型组织

• 创建流程型组织是公司的变革方向

• 拉升流程力达成规模化成长

实例：常州A公司怎样借助流程管控达成规模化成长，10年复制10万平方米商业mall 300家，具体来看，同时在A股和H股上市。

三、怎样规划以买方诉求为中心的跨部门优质流程？

1、跨部门流程规划的基本要则

交流游戏：一个都不能少（认知流程力的队伍交流游戏）

2、构筑统一的流程准则

• 绘制流程图的三个抓手

3、跨部门流程规划实操的三个步骤

• 描述基本资讯

• 拟制流程图

• 编写操作细节

实地上手：支援F公司绘制一张流程图

四、怎样开展跨部门流程的诊断和精进？

1、用流程穿透部门墙

•

精进跨部门流程是流程型组织的要害事务

•

组建跨部门流程精进队伍

•

岗位是穿透部门墙的要害要素

2、选项待精进标的流程

• 选项标的流程的四个维度

• 选项标的流程的五个抓手

小组碰头：T公司流程文件出台很久，不过效率依然没有明显拉升，倘若要精进应该从哪里开始？

3、现有待精进流程建模

• 现有流程建模面谈的准备事务

• 创建现有流程模型的面谈问题

• 综合资讯构筑现有流程模型

小组碰头：怎样创建现有流程模型的面谈问题？

4、流程诊断拆解

• 提炼流程绩效指标，确定流程对标的参数

• 流程问题诊断拆解的两个抓手

• 构筑新流程的绩效标的

小组碰头：优质流程应该具备哪些准则？

5、新流程规划

• 八个流程精进招数

实地上手：支援杭州S餐饮集团开展餐厅服务流程精进。

6、新流程的试运行、修订以及发布

• 新流程试运行五步法

• 流程文档化

实例：常州A公司的流程文档管控——“管控剧本“让流程管控更鲜活。

五、怎样开展跨部门的责权利界定？

1，责权利不清是部门墙的制度根源

• 跨部门协同扯皮的三种典型情境

• 责权利对等等和流程责任归属要则

2、跨部门流程的责权利界定抓手

• RACI责任矩阵：谁负责，谁审批、咨询谁、知会谁

• 流程要害节点的放权和接口界定

• 流程绩效指标在部门间的分解和绑定

实地上手：为F公司绘制一张跨部门流程RACI责任矩阵

3、争议和灰色地带的裁决制度

• 流程Owner的职责和运行制度

• 跨部门冲突的升级和仲裁路径规划

小组碰头：T公司两个部门互相推诿的审批环节，责权利该怎样界定？

六、怎样开展跨部门的资源协调？

1，资源协调是流程落地的最后一公里

• 流程规划中常见的四类资源缺口

• 资源争夺背后的部门立场和利益拆解

2、跨部门资源协调的三步法

• 盘查：识别流程所需资源和各方筹码

• 对齐：用共同标的和利益交换达成共识

• 锁定：以承诺制度保障资源到位

实地上手：跨部门资源谈判情景还原

3、构筑资源协调的长效制度

• 跨部门联席会议和例会对齐制度

• 资源协调结果的跟踪和复盘

实例：杭州S餐饮集团新店开业项目中的跨部门资源协同实践

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