AI管理-AI时代下中层管理者的管理能力提升与AI赋能

模块一: 管人者定位定位和认知

1.管控的三个思索

2.管控是服务而不是权利

1.赋能队伍，借助队伍拿结果/借助驱动别人拿结果

2.管人者，主力，劳动模范三者的差异

1.管：人有惰性，需要管，督导

2.理：要理顺关系，将合适的人放在合适的位置，让队伍更具备执行本领

3.者：真正的大师，有很强的魅力，运行层面，凝聚一帮人

1.保姆型

2.甩手掌柜型

3.土皇帝

4自然人

1.对买方：价值创造者

2.对部属：为队伍定方向定标的，启发队伍定标的

3.对平级：协调者&携手伙伴

4.对上司（向上管控）：和上司一起拿结果

•标的达成

•要害点：进程管控

•价值观的三要素：价值定义，价值创造，就一线经验说，价值分配，

下军之将，尽己之力，中军之将，尽人之力，往细里说，上军之将，尽人之治

•头部管人者用大脑

•腰部管人者善指挥

•腿部管人者强执行

•照镜子：以客为先-外部定义，以终为始-结果导向、以人为本-向下横向向上交流

•人对自己看法vs他人对自己的看法，在实际应用里，只有20%-30%是一致的；70%高看自己；

•为何要照镜子？

批判和自我批判，找到自己认知盲区

•怎样照镜子

KISS复盘法

Keep(保持)：认为做的好的事情或者习惯要继续保持下去

Improve(改进)：哪些地方做的不好，从实践看，或者没有准备好，换个角度看，就要改进

Start(开始)：哪些没有做的事情，要马上开始，落地时，或者在规划之内

Stop(停止)：哪些事情是做的不够好或者不值得做的，在实际应用里，要及时停止

模块一AI运用情境：采用AI定位自己的管控风格和个性量表（MBTI）

模块二：以终为始-标的管控

1.标的为何

1. 标的管控为何

1.

•并不是有了事务才有标的，而是相反，有了标的才能确定每个人的事务，因而“公司的使命和差事，必须转化为标的--彼得·德鲁克

3.为何要开展标的管控

•公司必须具备统一的标的，公司只有具备了明晰的标的，并且在组织内部形成紧密携手的队伍才能取得成功

•MBO,MBR即公司的经营，以标的管控为始，以结果管控为终，并且循环往复。

•PDCA模型

•定标的

•通标的

•追标的

•缺乏对标的管控的真正领会

•标的本身不能真正领会

•标的的设定过高，看不到

•标的设定是固定的，不过人员调整了，标的并未调整

•标的的拆解仅仅是数字（人、货品、资源、时间等等都缺失）

•完成标的的人本领匹配不够

•缺乏跟踪制度

•追的指标太多，顾头不顾尾

•针对要害节点的落地有问题

•缺乏激活员工的抓手

实例研习：分别拆解“定标的” “通标的”“追标的”三个公司标的管控实例，并基于所学内容，开展研讨。

模块二AI运用情境：你的机器智能参谋—GPT在标的管控中的运用（标的设定，标的细化）

模块三：结果导向-绩效管控

定义

借助标的设定、进程管控、评核运用等等手段，将公司的方略、资源、业务和行动有机结合起来，最终达成公司方略标的

意义

对公司：确保方略和信念价值观的贯彻落实，阶段性事务标的的达成。

对管人人员：助推部门标的的达成，拉升管控水平，作为薪酬和岗位调整的依据。

对员工：明晰职责和标的，助推绩效水平拉升，激励自我改进。

全周期总纲

标的拟定和分解

进程管控

绩效评核

绩效结果运用

监控和调整

构筑有效的监控平台，及时预警和纠偏

回顾和改进：借助交流带出下级主动思索，达成标的

改进和带练

查验和预警升级，改进纠偏，回顾调整，进程交流和带练

事务成效评定

评核员工的事务表现，确定绩效等级

绩效面谈

面对面交流绩效结果，提供反馈和改进建议

改进规划

拟定详细的改进规划，就一线经验说，持续跟踪执行情况

运用规则

绩效结果用于奖励先进，鞭策落后，调整薪酬和岗位

绩效改进

基于评核结果，拟定和施行改进措施，拉升整体绩效

实例拆解

拆解实际实例中的绩效管控问题，碰头解题打法

例如：差事按照时关闭率和工位资讯维护准确率的拆解

实战上手

还原绩效面谈和改进规划的拟定，拉升实际操作本领

模块三AI运用情境：采用GPT开展绩效拆解，并生成绩效改进参考建议

模块四：从0到1-革新管控

革新的定义：革新是采用新的学识，提供顾客所需的新服务以及货品，包括发明和商业化。传统的革新主要侧重于技艺革新，而现代的革新还包括经营革新（组织结构和管控程序上的革新）

革新理论：熊彼得的革新理论包括引入新货品、采用新技艺、开拓新市场、获取新的原料来源以及实行新的公司组织形式

革新的核心精神：改变主体的诉求属性以及买方客体的属性，最终满足主体的诉求

革新管控进程

革新规划阶段：拆解革新机会的来源，规划新的革新系统组成单元的属性状态

革新操作阶段：实际动手改变革新系统组成单元的属性，包括发明、申请专利、商业化、创业

革新评核将控阶段：对革新开展评核和将控

公司革新管控的实践

革新获取方略优势的途径：包括开发新货品、开拓市场、精进组织结构等等

革新类型：货品革新、服务革新、程序革新等等

全球化和国际化环境下的革新行为：NIKE的革新管控实例

1. 关注现有买方的诉求的困境和化解

2. 财务业绩的压力的困境和化解

3. 资源倚重的困境和化解

4. 组织惯性和信念的困境和化解

5. 成熟市场中的竞争压力困境和化解

6. 传统绩效指标的局限性的困境和化解

模块四AI运用情境：采用GPT开展革新头脑风暴和灵感捕手，并开展革新推演和价值论证

模块五：慧眼识人-面试招数



• 各类英才测评办法的预测准确度以及拆解





STAR为何？



o假设：候选人过去的行为表现能够预测将来的绩效表现

o借助描述特定情景中完成差事的行为和结果，评核候选人的本领和素质



STAR的构成



Situation（情景）: 描述经过发生的来由和情境

Task（差事）: 描述候选人需要完成的差事

Action（行动）: 描述候选人为完成差事采取的具体行动

Result（结果）: 描述行动的结果和对差事的影响



实例拆解



o示例：某款货品出现问题，买方投诉部件松脱，工程师A提出两项改进建议，最终减少买方投诉25%

o点评：借助STAR描述能够看到候选人的业务本领和事务绩效



有效性的评核



o行为经过离现在越近，运行层面，预测未来表现的准确性越高

o经过的复杂程度不同，往细里说，预示的行为等级也不同

o行为出现频次越多，越能代表候选人的本领和特性



探求细节，执行层面，刨根问底



o带出候选人描述经过的细节，换个角度看，防止非行为经过的回答

o关注候选人在特定情境中的思想，感受和愿望



客观描述过去行为



o防止感觉、情绪、想象、判断或者推测

o采用开放性描述提问（如“怎样”“怎样”“什么”等等）

o强调过去发生的事实（采用“昨天”“以前”“当时”等等词）



操练：行为事例式问题改写



o理论式或者带出式问题改为行为事例的问题

你为何觉得自己擅长此技艺？→ 请描述你在某项目中采用此技艺的具体情况

你一般怎样研习新技艺？→ 请分享你最近一次研习新技艺的经历

借助STAR面试法，能够更有效地评核候选人的实际事务本领和素质

行为经过访谈结合STAR招数，有助于深度挖掘候选人的真实表现

在面试进程中，注重客观描述和细节挖掘，防止常见面试误区

模块五AI运用情境：采用GPT开展候选人综合评核，成为你的HR助手

模块六：凝聚人心-高效交流和队伍协同

•交流的意义

•交流的定义

•交流的本质

•交流的三大要素

交流的基本问题是心态

交流的基本原理是真诚

交流的基本要求是主动

• 组织员工行为整合的人文基础

• 增强说服力的表述

• 怎样说服别人

• 自我情绪管控

• 同理心的聆听

•正面反馈

二级反馈：给予赞扬，并说为何/为何，从实践看，落地时，

一级反馈：给予赞扬

零级反馈：什么都不说

•负面反馈

B：事实：资料，实操中，行为，现象

I：影响：导致对队伍，具体来看，实操中，对他人的影响

C：后果：对自己成为....的后果

C：信心：实际...要强的多，具体来看，对他仍然有信心

•初阶管人者的交流要求

•中阶管控的交流要求

•高阶管人者的交流要求

精通某项学识架构 20%

•情境以及实例

1.对上级--换位思索、寻求支持

2.组织会议

3.对部属--换位思索、寻求信任

4.跨部门--换位思索、寻求领会

5.对外（买方，渠道，携手伙伴）底限

•拜访买方，迅速打开信任空间

•怎样面对节外生枝的买方

•化解上司/平级翻旧账

•会议上扩大打击面的善后

•怎样化解对方贴标签

•交流中触犯事务/行为底线的化解

•怎样做绩效面谈？

•怎样开会拉齐标的？

•发现你部门的同学的事务问题，怎样交流并做改进建议？

•怎样Review员工事务？

•怎样给员工打绩效？

•布置事务时，员工有疑问，对你有挑战怎样处理？

•怎样做员工访谈？

模块六AI运用情境：采用GPT开展队伍交流风格以及冲突管控风格测评，采用AI会议助手开展会议管控

模块七：知人善任-高绩效队伍教练

•何为队伍

•队伍构成要素

•队伍和群体区别

•何为队伍的核心收束延伸

实例分享：一个好的队伍带来的意义和价值

•队伍演进生命周期以及行为表现特征

•组建期

•激荡期

•规范期

•表现期

•要害心法： 对于队伍的组建分为2段，第 一段：深刻领会队伍演进阶段，并且掌握不同阶段的队伍组建和管控办法。 第二段：准确诊断，定位自己的队伍的阶段，学以致用地运用培训中的管控本领去组建队伍。

•队伍组建期

-描述和特征

队伍刚刚成立，成员相互弄懂

定位和责任尚未明晰

氛围较为友好但拘谨

-典型经过

成员自我引见

队伍标的设定会议

-要害冲突

成员定位不清晰

缺乏方向感

冲突的根因

-成员来由和期望不同

交流不畅

-化解招数

明晰定位和职责

设定清晰的队伍标的

有效的管控动作

组织队伍建设活动

拟定队伍章程

实际实例

实例一：队伍启动会议

一个新项目队伍首次召开会议，借助自我引见和标的设定使成员对项目有初步弄懂，并借助队伍建设活动增进成员间的信任和领会。

•队伍激荡期

描述和特征

队伍开始携手，产生矛盾和冲突

成员个性和事务方式出现差异

•典型经过

意见分歧的碰头

差事分配不都引发的不满

•要害冲突

权力和地位的争夺

交流障碍

•冲突的根因

不同的事务方式和个性

交流不及时

•化解招数

助推开放和积极的交流

带出队伍成员表述和聆听

•有效的管控动作

定期队伍会议

构筑反馈制度

实际实例

实例二：项目差事分配冲突

在一个项目中，队伍成员对差事分配不满，产生激烈碰头。借助管人者的带出和开放交流，队伍重新分配差事并构筑了更有效的携手方式。

•队伍规范期

描述和特征

队伍携手逐渐规范化

形成明晰的事务流程和规则

•典型经过

构筑队伍事务准则

拟定流程和规范

•要害冲突

对规则和流程的不同领会

执行准则的差异

•冲突的根因

成员对规则的不认同

对流程执行的抵触

•化解招数

强化规则的意义

鼓励队伍成员参与规则拟定

•有效的管控动作

组织培训和宣讲会

构筑督导和奖励制度

实例三：流程准则化

一个队伍在经过激烈碰头后，拟定了新的事务流程和准则。借助培训和宣讲会，确保所有成员领会并遵守新规则，拉升了事务效率。

•队伍表现期

描述和特征

队伍运作高效，结晶显著

成员之间默契配合

•典型经过

成功完成项目

获得外部认可和奖励

•要害冲突

高负荷事务带来的压力

成员间的竞争

•冲突的根因

过高的期望和标的

个人演进和队伍标的的冲突

•化解招数

合理分配事务负荷

关注成员的职业演进

•有效的管控动作

定期的队伍激励和庆祝活动

提供职业演进机会和培训

实例四：项目成功后的队伍激励

一个队伍成功完成了要害项目，获得公司和买方的高度评价。借助队伍庆祝活动和职业演进培训，管人者有效地激励了队伍，保持了高绩效状态。

•要害心法：科学炼就高绩效队伍，不是回避队伍演进周期中的问题，而是运用自己的管控手段，使自己的队伍迅速度过“负面周期”，并尽可能迅速进入“正面周期”并且尽可能长的置于其中。

•你的队伍当下处于什么阶段？有哪些典型特征？你准备怎么做？

模块七AI运用情境：让GPT成为你的综合管控顾问

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