战略解码与执行落地行动学习工作坊

前提：五步法推演关系

第 一步：“看清战场”为整个解码提供洞察输入

第二步：“画好地图”将方略意图转化为四维因果推演链

第三步：“建好仪表”基于地图构筑BSC指标架构，达成管得住

第四步：“做好对话”借助四维对话拆解BSC指标，再用OGSM-T将共识转化为行动规划

第五步：“做好复盘”在执行周期末检验方略假设，迭代精进地图和BSC

核心要则：

先看清战场，再谈怎么打——没有洞察的方略，是空中楼阁

导入篇：方略落地的“最后一公里”困局

破局故事

：两家同行公司，同一份方略报告，三年后业绩天壤之别

一、方略执行的"三道断裂"

1. 共识断裂：董事会到一线，方略资讯衰减率超60%，层层传递、层层走样

2. 推演断裂：高层方向性表述无法转化为中层行动路径和基层执行动作

3. 衡量断裂：财务指标滞后并且单一，无法反映方略执行的进程健康度

二、五步法全景预览

1. 看清战场（五看）

2. 画好地图（方略地图）

3. 建好仪表（BSC）

4. 做好对话（四维对话+OGSM-T）

5. 做好复盘（剥洋葱复盘）

行动研习约定：带着真实课题来，带着落地结晶走；抓手是脚手架，课题是主战场

配套抓手：

方略执行诊断自评表

一、方略洞察的核心命题

1. 在哪里打？

2. 打哪里能赢？

经典实例：

隆中对——中国历史 上 最著名的方略洞察

方略机会点：

跨有荆益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，就一线经验说，外结孙权，内修政理；天下有变，则霸业可成

二、五看的推演关系

1. 看环境定方位：宏观趋势中识别机遇和威胁，找准公司在时代中的位置

2. 看业界找空间：业界规模、利润池，生命周期决定“战场有多大”

3. 看竞争选路径：竞争格局和对手差距决定“从哪里突破”

4. 看买方抓诉求：核心买方的痛点和期望决定“”

5. 看自己明禀赋：资源禀赋与核心本领决定“能打什么仗”

输出：

方略机会点——即后续方略地图绘制的方略主题来源

【“五看”研讨实战】：

抓手导入：

五看研讨表和思索问题清单

1）看环境：宏观趋势中哪些是机遇？哪些是威胁？（侧重PEST要害变量）

2）看业界：业界空间和利润池在哪里？处于什么生命周期阶段？

3）看竞争：主要对手是谁？我们和对手的核心差距和差异化机会在哪里？

4）看买方：谁是核心买方？他们的要害诉求和痛点为何？购买决策的核心因素？

5）看自己：我们的核心资源和本领优势为何？短板和差距在哪里？

小组实战：

围绕真实课题填写五看研讨表和方略洞察画布（30分钟）

产出：

每个小组输出“方略洞察画布”，提炼3-5个核心方略主题，作为次讲方略地图绘制的输入

配套抓手：

方略洞察画布·五看研讨表（含思索问题清单）·PEST趋势扫描表·竞争对标拆解卡

核心定位：

方略地图是整个解码的“主轴”——将方略从“标的清单”变成“因果推演链”，让所有人看到同一张方略地图，形成共识

核心问题：

怎样用一张图讲清楚"我们怎样创造价值"？——从"标的清单"到"因果推演"的根本转变

一、方略地图四维因果链——自下而上，层层支撑

1. 研习和成长维度（根基层）

主力储备和技艺本领+数智化本领+信念和领导力

核心问题：

我们怎样保持持续革新和成长？

2. 内部流程维度（驱动层）

营运管控（降本增效）+买方管控（获客维系）+革新开发+合规ESG

核心问题：

我们必须做好哪些要害流程？

3. 买方维度（价值层）

价值主张（价格·品质·服务·品牌体验）→ 满意度·保留率·市场份额

核心问题：

我们怎样为买方创造价值？

4. 财务维度（结果层）

1）增长方略（新市场·新客·新品）

2）效率方略（成本精进·资产利用）

核心问题：

我们怎样为股东创造价值？

二、绘制四步法

1. 确认方略主题：1-3个，从实践看，对应洞察中的核心机会

2. 梳理四维因果链：从研习成长→内部流程→买方→财务，逐层支撑

3. 连接方略标的：每维度≤5个标的，用箭头表示因果关系

4. 验证推演

追问：

倘若A达成，B一定改进吗？因果是否严密？

小组实战：

基于方略洞察画布，绘制公司/业务单元方略地图

配套抓手：

方略地图模板（四维因果链准则版）·四维因果推演查验清单·方略主题确认抓手表

核心定位：

BSC是方略地图的"仪表盘"——方略地图告诉我们"去哪里"，执行层面，BSC告诉我们"走了多远、走得对不对"

一，BSC本质和四维均衡之道

1. 财务维度（滞后指标）：收入增长，利润率、ROI、现金流

——结果已发生才看得见

2. 买方维度（滞后指标）：满意度，NPS、市场份额、复购率

——结果已发生才看得见

3. 内部流程（领 先指标）：交付周期，良品率、研发转化率

——可提前预警执行质量

4. 研习和成长（领 先指标）：英才保留率、培训覆盖率、系统上线率

——可提前预警组织本领

要害认知：

滞后指标告诉你"发生了什么"，换个角度看，领 先指标告诉你"即将发生什么"——BSC的价值在于二者平衡，在实际应用里，用领 先指标驱动滞后指标的达成

二、三步翻译法（方略标的→BSC指标）

第1步：针对方略地图上每个方略标的，往细里说，追问"怎样衡量达成程度？"

第2步：对应1-2个核心指标（宁缺毋滥），具体来看，优先选"领 先指标"

第3步：明晰指标定义·计算公式·资料来源·采集频率，确保可操作

三、指标规划三要则

1. 要则1：精准性——能准确反映方略标的的达成程度，而非替代指标

2. 要则2：可获取——资料来源明晰，采集成本可接受，不靠拍脑袋估算

3. 要则3：可驱动——队伍行动能够影响该指标变化，落地时，而非纯外部因素决定

小组实战

：为四个维度各规划2-3个核心BSC指标，形成指标卡初稿

配套抓手：

BSC四维指标卡模板·指标定义说明模板·指标质量查验清单（精准性·可获取·可驱动）

4.

晚间思索作业：

①各维度指标权重怎样分配才能体现方略重点？②指标怎样分解到部门？

核心要则：

方略的价值在于执行，运行层面，执行的要害在于对齐，在实际应用里，对齐之后还要复盘迭代

一、指标权重的科学分配

5.

核心推演：

不是平均用力，而是方略锁住

6.

参考区间：

财务25-35% | 买方20-30% | 内部流程20-30% | 研习成长15-25%

7.

1. 三种办法

8. 1）方略优先级排序法

9. 2）配对比较法

10. 3）专家赋权法

11.

2. 常见误区

12. 1）撒胡椒面（权重平均）

13. 2）财务霸权（财务权重过高）

14. 3）静态僵化（年年照抄）

二，标的值设定——三级架构

1. 门槛值（底线·红灯）：低于此值，落地时，立即预警并启动改进

2. 标的值（准则·锚点）：完成此值，就一线经验说，视为正常达成

3. 挑战值（卓越·绿灯）：超越此值，落地时，视为超额完成，予以激励

设定要则：

基于历史资料 + 参考业界标杆 + 结合方略要求，三者综合校准

三，公司级BSC→部门级BSC逐层分解

15.

分解推演：

公司级指标 → 部门贡献度拆解 → 部门级BSC指标，确保纵向一致

16.

矩阵抓手

：KPI责任分解矩阵——明晰主责部门和协同部门，具体来看，消除责任灰色地带

小组实战

：完成权重分配+三级标的值设定，形成完整BSC指标卡，落地时，为后续四维对话提供"拆解素材"

配套抓手：

BSC指标卡完整版·权重分配表·三级标的值模板·KPI责任分解矩阵

本讲核心推演：

“四维对话”负责拆解BSC指标。“OGSM-T”负责生成行动规划

——二者是承接关系：先对话拆解，再规划落地

一、四维对话——拆解BSC指标，促成方略共识

四维对话：

基于BSC四个维度，由上至下、由外以及内，围绕"这个指标怎样达成"展开结构化对话——方略不只是“拟定出来的”，从实践看，换个角度看，换个角度看，更是“聊出来的”和“跑出来的”

1. 四维对话的三重价值

1）纵向对齐：CEO到一线，换个角度看，层层追问指标达成路径，确保上下领会一致

2）横向协同：打破部门墙，在实际应用里，在实际应用里，在实际应用里，追问“哪些指标需要跨部门协同才能达成”

3）动态纠偏：月度/季度持续对话，就一线经验说，落地时，换个角度看，而非年底一次性考核（发现时纠偏 vs 年底算总账）

2. 四维对话的核心追问（针对每一个BSC指标）

1）这个指标当前值是多少？标的值是多少？差距在哪里？

2）要达成这个指标，我们需要做哪些要害动作？

3）谁来负责？需要哪些资源和协同？最 大的隐患为何？

4）怎样衡量进展？什么节奏回顾？出现偏差怎样触发纠偏？

注：

四维对话≠绩效面谈——它比绩效面谈更前置、更锁住方略推演、更强调双向澄清和共识构筑

二、OGSM-T——将对话共识转化为行动规划

1. OGSM-T轮廓五要素

1）O（Objective）方略标的：我们要达成什么？（直接对应BSC指标）

2）G（Goal）量化标的值：达成多少才算成功？（数字·时间·验收准则）

3）S（Strategy）打法打法：借助什么方式达成标的？（核心路径选项）

4）M（Measurement）衡量准则：怎样知道打法在发挥作用？（领 先指标监控）

5）T（Tactics & Timeline）战术时间表：具体做什么，谁来做、什么时候完成？

2. 拟定行动规划的四个查验点

1）推演查验：这个行动能否直接驱动对应的BSC指标？

2）资源查验：人·财·物·时间是否匹配？

3）隐患查验：最 大隐患为何？备选方案为何？

4）责任查验：主责人和截止日期是否清晰，唯 一？

小组实战

：针对本组BSC指标卡中3-5个核心指标，就一线经验说，开展四维对话，逐一生成OGSM-T行动规划

配套抓手：

四维对话议程模板·方略对齐四问法·OGSM-T标的拆解表·方略执行行动规划模板·执行隐患预判清单

一，三种方略复盘情境

1. 一月一回顾：部门月度经营拆解会，在实际应用里，在实际应用里，基于BSC指标做月度执行复盘

重点

：偏差预警+纠偏行动

2. 一季一对话：跨部门方略对齐会，各维度联动审视横向协同

重点：

打法调整+资源再分配

3. 一年一复盘：年度方略复盘会，就一线经验说，检视方略地图和BSC有效性，在实际应用里，迭代下一年方略

重点：

认知升级+轮廓更新

二，往细里说，实操中，剥洋葱复盘六步法

1. 剥表层-看清真相

第 一步：剥预期——问旧地图

第二步：剥现实——要真结果

2. 剥深层-看破要害

第三步：剥偏差——找突破口

第四步：剥原因——挖根本解

3. 剥底层-看透规律

第五步：剥战术——抓牛鼻子

第六步：剥认知——破舒适区

三、方略复盘的三个要害追问

1. 我们最初的方略假设哪些被验证了？哪些被推翻了？（重新评核方略地图的因果假设）

2. BSC指标有没有衡量到真正要害的东西？有没有“指标达成但方略未推进”的情况？

3. 下一周期，需要调整方略地图/BSC/行动规划中的哪些内容？

配套抓手：

剥洋葱复盘画布·方略假设检验清单·5Why根因拆解表·绩效红黄绿灯判定准则·方略迭代精进建议表

【结晶整合——真实课题实战和小组呈报】

一、实战差事（每组45分钟准备）

交付物1：方略洞察画布（五看结构化拆解，3-5个核心方略主题）

交付物2：方略地图（四维因果链，A1大白纸手绘或者电子版）

交付物3：BSC四维指标卡（含定义·权重·三级标的值）

交付物4：OGSM-T行动规划（针对3-5个核心BSC指标，90天要害行动和责任分工）

交付物5：方略复盘制度规划（三种情境下的复盘节奏和要害追问清单）

二、呈报规则

每组15分钟：

8分钟呈报 + 5分钟讲师点评 + 2分钟Q&A

1. 呈报结构：方略洞察发现（2min）→ 地图和BSC核心指标（3min）→ 行动规划和复盘制度（3min）

2. 点评维度：方略推演严密性·指标精准性·执行可行性·复盘制度落地性

配套抓手：

结晶整合模板·呈报PPT结构模板·点评反馈表

研习收束和落地行动：

1. 两天全景回顾

看清战场（五看）→ 画好地图（方略地图）→ 建好仪表（BSC）→ 做好对话（四维对话+OGSM-T）→ 做好复盘（剥洋葱复盘）

2. 个人行动承诺——课后30天内三件事

承诺1：将方略地图和BSC指标卡带回公司，组织一次队伍方略对齐对话

承诺2：在部门内启动"一月一回顾"的方略复盘制度，将四维对话常态化

承诺3：向直属上级呈报本次结晶，换个角度看，从实践看，促成公司层面构筑年度方略复盘会

3. 课后支持

1）全套抓手模板电子版发放（方略洞察画布·方略地图·BSC指标卡·OGSM-T·复盘画布）

2）推荐延伸阅读（《方略地图》卡普兰·诺顿 / 《执行》博西迪·查兰 / 《复盘教练》石鑫）

3）课后30天线上答疑通道（48小时内回复）

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博闻智咨询|王海勃老师