战略管理体系——从顶层布局、落地运营到闭环迭代实战

问题导入：

成为方略型公司还是机会型公司？这是公司最要害的选项题。

一、方略型和机会型公司

实例：

某超大型上市公司公司方略（某大型卫生经过三年收入增长超千亿，利润增长超百亿）

实例：

某超大型上市公司公司方略（千亿级公司三年崩溃）

1. 一道选项题——方略型公司和机会型公司

2. 领导层格局和思路——决定方略管控方式

3. 方略管控方式——决定方略质量和结果

二、方略管控和方略营运基本轮廓

实例：

某上市公司（家电）方略管控和战术

实例：

某电子科技有限公司方略和战术

1. 公司治理——方略管控的要害基石

2. 方略管控组织——方略的组织载体

3. 方略拟定——进程、办法、抓手

4. 方略部署——方略规划和落地

5. 方略评价——方略纠偏的手段

课堂共创：

怎样构筑或者精进本公司的方略管控架构和组织

一维：业界假设

1. 市场结构——整体规模、市场占有率、货品成长率

2. 业界性质——技艺驱动、市场驱动、价值链分工

3. 业界寿命周期——业界阶段，成长期、成熟期、衰退期

4. 业界稳定性——波动性、隐患水平、变化敏感度

5. 其他相关因素——政策环境、社会信念因素、技艺演进

二维：方略重点

1. 竞争型方略

1）总成本领 先方略——构筑业界最 低成本准则

2）差异化方略——独特性

3）专一化方略——特定市场细分

2. 价值型方略

1）内外环境拆解——确定公司的优势和劣势

2）货品-市场领域和优势——货品市场和领域竞争优势

3）价值链拆解——寻找拉升机会

三维：顾客

1. 顾客导向和买方立场——领会、尊重买方的喜好和体验

2. 用户思路——以用户为中心开展革新

3. 顾客价值革新——创造市场

四维：资源和本领

1. 积累要害方略资源

2. 练就核心本领

五维：货品和服务

1. 大规模定制服务规划

2. 货品服务系统（PSS）规划——从提供单一货品到整体解题打法

3. 面向买方诉求的货品精进规划——迅速响应买方诉求

实例：

某电器制造有限公司职能方略拟定进程

一、确定方略标的

1. 长期标的——基于持续经营和核心竞争力

2. 短期标的——确定方略推进

3. 量化标的——对标的开展准确描述和定义

4. 拓展标的——突破性期望

二、方略指标架构

1. 方略指标涵盖范围——股东、买方、员工、社会、携手方

2. 方略指标和要害成功要素——两者保持一致，指标落地即方略落地

3. 确定阶段性方略指标——积小胜为大胜

三、职能方略规划

1. 确定各职能模块为达成总体方略和标的的打法

2. 确定职能方略标的

要害：

基于公司总体方略和标的

3. 确定职能方略推进的规划

——正确的方略部署是方略落地的要害，它将控着方略推进的节拍，方略在组织内各个模块和层级的承接。

课堂共创：

以本公司为例，各小组完成公司方略标的、方略指标的规划

实例：

某电器制造有限公司方略交流和施行

一、年度经营策划

第 一步：开展方略务虚会——收束和规划

第二步：发布年度经营标的——和核心人员交流确认并年度标的

第三步：确定年度销售、市场标的

第四步：编制年度货品开发规划

第五步：编制年度产能规划、供给链和品质规划

第六步：编制人力资本规划和财务预算

第七步：开展年度规划会议——审议各职能模块的标的和规划

第八步：签订各部门年度标的协议——部门考核依据

第九步：编制年度经营规划书——日常营运事务的依据

第十步：跟踪各部门的标的分解和落实——将公司方略和年度标的落实到岗位

课堂共创：

拟定年度经营策划事务方案

二、顾客和市场规划

实例：

某公司顾客细分和货品革新

第 一步：确定顾客和市场的诉求、期望和偏好——公司的责任是创造顾客

第二步：明晰公司需要服务的标的买方——顾客和市场细分

第三步：将顾客和市场诉求转化为货品和服务规划

第四步：和顾客构筑关系

第五步：保持对买方诉求变化的敏感性——顾客满意度管控

课堂共创：

以小组为单位，编制本公司的顾客和市场规划草案，完成要害成功要素拆解

三、年度资源策划

实例：

某电器制造公司资源策划进程

1. 人力资本规划

1）组织架构规划——基于方略标的和年度经营标的

2）岗位设置和事务描述——基于部门、岗位标的的岗位描述

3）人员配置——基于年度标的和预算

4）员工绩效管控——基于岗位标的和激励

5）员工演进——基于公司演进需要和个人诉求

课堂共创：

以本公司为例，和先进公司开展对比，对当前组织模式开展优劣势拆解

2. 财务资源规划

1）资金诉求和来源——兼顾长期和短期的资金诉求，提前布局

2）周全预算管控——兼顾公司的长远演进需要和短期经营诉求

3）成本管控——系统成本最 精进

4）财务隐患管控——结合IT和内控，协同推进

3. 技艺资源规划

实例：

某上市公司的货品技艺路径规划

1）技艺水平评核——对标国际、国内和业界

2）技艺路径规划——明晰未来五至十年的趋势

3）技艺管控架构——基于长期方略的规划和短期经营标的的诉求

课堂共创：

以小组为单位，选定一个货品品类开展技艺路径拆解和规划

4. 资讯和学识规划

实例：

某上市公司资讯化建设

1）资讯和资料识别——和公司的方略和经营诉求保持一致

2）资讯和资料利用——基于各部门的日常运作需要

3）资讯和资料安全——要害资讯保密手段和抓手、资源

课堂共创：

以小组为单位，对本公司的资讯管控系统开展拆解并提出精进建议

5. 基础设施规划

实例：

某上市公司的新基地规划和建设

1）基于方略诉求的基础设施规划

2）设施的维护和管控

3）设施的升级和迭代

6. 组织建设规划

实例：

某上市公司的组织本领规划和建设

——基于方略识别和构筑组织本领举足轻重，确保有本领达成方略。

1）组织本领识别

2）组织本领构筑进程

3）组织本领强化

课堂共创：

以小组为单位，基于标杆拆解和方略诉求开展组织本领拆解，列出要害本领清单

实例：

某大型上市公司的组织绩效管控以及经营拆解

一、组织绩效管控

1. 构筑部门绩效指标和资料管控架构

2. 确定部门绩效责任和激励制度

课堂共创：编制公司经营指标资料管控方案选定一个部门完成年度绩效责任协议编制以及考核方案，拟定要害职位的绩效指标以及考核方案

二、经营拆解报告

1. 财务拆解报告结构以及要害指标拆解

2. 经营拆解报告结构以及要害指标拆解

3. 组织经营例会的程序以及要点

4. 公司重点项目、事项督办制度

5. 季度、半年度经营拆解

6. 年度经营复盘

课堂共创：

完成经营分报告内容的规划

方略迭代复盘：

科学复盘纠偏，达成方略持续精进升级

一、方略复盘的主要内容

1. 回顾方略标的

2. 各部门提供方略拆解以及施行进度

——部门方略执行进度、和公司方略规划水平的差距

3. 全方位拆解原因

4. 收束心得、规律

二、方略复盘的组织和策划

1. 复盘时间：中小公司3-5天，大中公司5-7天

2. 复盘地点：封闭性会议室

3. 参与人员：公司高管

4. 复盘主题：1-3个年度复盘主题，从方略标的、行动规划、组织本领三个维度开展

5. 复盘标的：借助复盘，查验年度标的的精准性和明晰性，区分主导标的和辅助标的

6. 结果对比：将复盘主题事项的结果和年初既定标的开展比较，以评核差距和成效

7. 方略复盘的对抗性

8. 组建高效的队伍

9. 梳理要害经过和资料

10. 合理安排议程

11. 充分碰头和发言

12. 记录会议纪要

三、方略复盘的抓手和办法

抓手：

项目复盘画布、鱼缸会议、U型画布、未来探索、4F队伍协同复盘画布、

——这些抓手和办法各有侧重点，能够根据不同的复盘诉求和情境选项采用。例如，项目复盘画布适用于对整个项目进程的周全评核，而鱼缸会议则更侧重于个人行为的反思和改进。借助灵活运用这些抓手，能够更有效地开展方略复盘，从而助推个人和队伍的成长和演进。

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