课程背景
当前商业环境瞬息万变，市场竞争日趋激烈，技艺迭代加速，公司面临着方略模糊、定位不准、业务规划和方略脱节等等核心困境。很多公司虽拟定了宏伟的方略标的，却因缺乏科学的业务规划架构，导致方略落地乏力、资源浪费严重，业务演进和方略方向背离，难以构筑可持续的核心竞争力。
事实上，公司方略的落地要害在于业务规划的精准落地，业务规划是连接公司方略和日常营运的核心纽带，是将方略标的转化为实际经营结晶的要害路径。
而中国在册6000万家中小公司，平均存活周期不足3年，公司面临更为严重的生存压力，面对方略和业务规划这一长远而厚重的话题，它们很难花费过多的精力去关注；故而，中小公司需要方略，但不需要过于宏观、长远的方略，而是轻质化、重执行、锁住业务、赋能公司成长的可落地方略。
本课立足中小公司方略落地痛点，以锁住业务规划，轻质化、可执行的方略为核心，整合理论拆解、实例复盘、实操上手，支援公司管人者清晰掌握方略管控核心要素，学会拟定和公司方略匹配的业务规划，破解方略和业务脱节难题，促成公司方略落地生根，达成业务高质量演进。
课程收益
● 系统掌握公司方略管控核心内涵，明晰使命、愿景、方略定位、商业模式等等核心要素的定义和关联，构筑科学的方略思路；
● 学会拆解公司整体方略，精准把握投资、买方、营运、组织四大子方略的核心推演，明晰四大子方略和公司整体方略的联动关系；
● 借助简便的拆解模型，掌握方略标的下业务规划的拟定办法，能够对标公司现况，在四大子方略轮廓下搭建可落地、可执行的行动方案，明晰施行步骤；
● 借助标杆公司实例复盘，汲取方略落地和业务规划的实战心得，规避常见误区，拉升业务规划的科学性和实操性；
● 促成管人者联动各部门，达成方略和业务的同频共振，拉升公司资源配置效率，助力核心竞争力构筑。
课程亮点：
实战导向
：摒弃纯理论解说，锁住业务规划落地，每一个核心学识点都配套实战实例和实操办法，确保学完能用、用能见效；
推演清晰：
以“方略拆解—子方略拆解—实例实操”为核心脉络，层层递进，支援参训者迅速搭建方略和业务规划的联动思路；
实例鲜活：
精选不同业界、不同规模标杆公司实例，详细拆解整体方略、子方略以及行动方案，直观呈现实战推演；
对标实操：
带出参训者结合自身公司现况，实地拆解四大子方略，拟定贴合公司实际的业务规划行动方案，达成精准赋能；
抓手赋能：
配套方略拆解、业务规划相关实用抓手，简化规划流程，支援公司迅速落地业务规划，促成方略落地。
课程大纲
导入：
为何很多公司方略“好看不好用”？
实例：
厦华电子的业务摇摆
一、中小公司视角下的方略核心定义
实例拆解
：宁波伏龙同步带愿景引领，锁住业务，标的量化达成
二、方略的逐层分解
1. 方略使命：明晰公司“为何而存在”
实例拆解：中国共产党创业史
2. 方略愿景：明晰公司“未来成为何样”
实例拆解：阿里巴巴的方略定力
3. 方略定位：明晰公司“在市场中怎样立足”
实例拆解：两家五金公司方略定位偏差拆解
4. 商业模式：明晰公司“怎样赚钱”
实例拆解：两家五金公司的方略定位对比
5. 短期方略标的：明晰公司“未来要做什么、做到什么程度”
1）环境拆解抓手：PESTEL（政治、经济、社会、技艺、环境、法律）
2）自身诊断抓手：SWOT拆解
二、中小公司短期方略分解抓手——杜邦拆解模型
1. 商业模式的解构——明晰路径
实例拆解
：快消品、房地产的商业模式路径
2. 财务资料对标拆解——找差距，做推算
实例拆解：
双轮酒业的对标实例
3. 方略的取舍
实例拆解：
不可能三角的选项题
一、可量化的四大维度核心指标
1. 买方端
1）卖给更多的买方：规模化指标
2）达成更高的价值：收益化指标
3）练就更忠实买方：满意度指标
2. 营运端
1）加快生产速度：效率指标
2）将控生产成本：成本指标
3）严查货品质量：质量指标
3. 投融端
1）未来资源的缺口
2）选项配置资源的方式
3）需要测成本以及代价
4）需要的支持
4. 组织端
1）组织本领匹配
2）制度架构匹配
3）制度架构匹配
实例：
某公司的子方略规划蓝图
二、方略标的下的四大子方略
1. 买方子方略
1）市场份额
2）买方满意度
3）买方获得率
4）买方保持率
5）方略买方数
2. 营运子方略
1）营运效率
2）成本指标
3）质量指标
4）革新指标
3. 投融子方略
1）资源类指标
2）储备类指标
3）成本指标
4）准确指标
4. 组织子方略
1）人效指标
2）匹配度指标
3）招聘/离职指标
4）及时指标
实例：
错误的子方略顺序以及指标实例
三、标的管控要则：SMART要则
1. 明晰的（Specific）
2. 可衡量的（Measurable）
3. 可达成的（Achievable）
4. 相关的（Relevant）
5. 有时限的（Time-bound）
一、行动方案的拟定抓手——OGSM
1. OGSM制作要点
1）事务标的的达成
2）标的G是对目的O更细化的描述
3）打法S和标的O之间是必要性关系
4）衡量指标M目的在于借助定期考量，及时检讨和调整
实例：
一张合格的OGSM行动方案实例
2. OGSM-T的行动方案
1）步骤：写下为所有完成标的必须做到的事
2）责任：每一步由谁负责
3）支持：期望什么样以及谁的支援
4）时间：每一步骤开始完成的时间轮廓，或者流程顺序
5）每月评核：追踪进度，若有差距及时调整，寻求建议，协同或者认同
实例：
某公司的方略行动方案样稿
二、方略落地的要害：动态追踪和复盘调整
1. 经营复盘中的常见问题
1）问题不清楚
2）隐患不明
3）机会不知
4）打法不明
2. 动态复盘的步骤
1. 看资料：结果资料、进程资料、财务资料
2. 挖根因：好和不好的原因拆解
3. 补差距：加量、提本领、调状态
4. 做迭代：抓手、流程、制度、英才
实例：
动态复盘的要害动作——方略复盘会会议卡片
一、定位核心：锁住细分领域，炼就差异化优势
1. 定位办法
1）SWOT拆解简化版
2）细分市场筛选招数
2. 常见误区
实例：
轻质化定位办法模板
二、轻质化业务规划
1. 中小公司业务规划的核心要则
——简单、锁住、可落地、可调整
2. 轻量化业务规划轮廓
1）核心标的
2）核心业务
3）执行路径
4）资源配置
3. 核心模块
1）市场规划
2）货品规划
3）营运规划
4）资金规划
某公司方略拟定以及规划全流程拆解
三、方略分解的简化流程和抓手
1. 方略研讨会
1）目的：识别要害问题，形成共识
2）流程要点
a提前提炼矛盾和主张
b碰头并锁住核心问题
c纵深拆解原因以及破解路径
3）关注点：老板谨慎发言
4）输出结晶：公司核心问题清单
2. 方略共创会
1）目的：明晰方略标的和资源初步分配
2）流程要点
a环境拆解和SWOT拆解
b明晰标的和方向
c高层坦诚碰撞
3）关注点：小范围，锁住议程
4）输出结晶：方略蓝图、资源初步分配表
3. 方略规划评审会
1）目的：对各版块的方略行动报告评审、审批
2）流程要点
a需要包含SWOT拆解、标的、路径、资源诉求
b明晰是否和方略对齐
c审批后形成KPI方案
3）关注点：闭门会
4）输出结晶：方略行动规划
4. 年度/季度方略复盘会
1）目的：复盘经营偏差原因、调整打法
2）流程要点
a锁住原因拆解
b提出破解措施
c重新适配资源
d形成行动方案
3）关注点：并非指责、批判会议
4）输出结晶：拆解报告,新的行动规划
抓手：
方略会议的卡片以及会议议程
课程收束
小组碰头：
怎样结合本公司实际情况开展方略拟定和规划分解
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|尹为老师
适合谁听
：中小公司高层管人者（董事长、总经理、副总经理）、各职能部门负责人、业务部门核心主力、方略规划专员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。