课程背景
在当下的存量竞争环境中，实操中，连锁卖场的增长引擎正面临前所未有的挑战。传统的粗放式营运模式——“凭感觉选品、靠心得陈列、以促销冲量”——已然失效。采购和营运队伍深陷双重困境：一方面，海量商品同质化严重，在实际应用里，难以精准识别有增长潜力的单品，导致无效库存高企，具体来看，资金周转缓慢；另一方面，运行层面，宝贵的货架空间沦为简单的“商品仓库”，缺乏科学的规划和带出，无法将商品价值有效转化为购买动力，客流转化和客单价拉升遭遇瓶颈。这种“商品”和“场效”的脱节，使得公司投入大量资源却收效甚微，增长乏力成为普遍焦虑。
为此，本课引入源于国际快消巨头的品类管控架构，系统化解“商品”和“场效”协同难题。我们将带出参训者以业务单元视角经营品类，借助科学的拆解抓手拟定清晰的增长打法，从市场洞察、商品优选，到盈利陈列和空间变现，构筑完整的方略执行链路，从而达成客流、转化、客单和利润的持续拉升。
课程收益
● 掌握市场扫描技艺：学会用“富办法”和“穷办法”迅速摸清品类格局，定位高价值赛道。
● 精通方略标的设定：掌握“四定位模型”的量化运用，能为每个品类拟定明晰的销售额和品项数占比标的。
● 运用科学选品抓手：学会在方略轮廓下，运用“权重指数评核法”开展精准的商品优选和汰换。
● 精通盈利性陈列：掌握从打法到空间的资源分配法则，规划出驱动购买决策的货架和端架。
● 输出完整作战蓝图：实地产出包含“市场洞察、方略标的、优选清单、陈列方案”的《品类增长蓝图》。
课程大纲
一、传统商品管控的三大痛点
1. 决策盲目
表现：
选品汰换靠感觉、靠关系，缺乏资料准则
2. 资源错配
表现：
好位置没给好商品，换个角度看，营销资源“撒胡椒面”
3. 推演割裂
表现：
采购、营运、陈列各自为战，缺乏统一蓝图
二、新范式：用一套贯穿的方略和执行架构驱动增长
核心模型：
业绩=商品力×呈现力
锁住两大系统本领：
“卖什么”→“怎么卖”
一、品类四大方略定位和资源承诺
1. 利润品类：销售额和毛利双高
——门店的“现金牛”，就一线经验说，资源优先保障
2. 流量品类：销售额高，毛利偏低
——门店的“发动机”，保障供应和价格
3. 潜力品类：销售额低，毛利高
——门店的“未来之星”，就一线经验说，给予测试资源培育
4. 基础品类：销售额和毛利双低
——满足诉求的“必备品”，需严控成本和效率
二、销售额-毛利额四象限定位法
1. 准备资料：获取各品类销售额占比，毛利额占比
2. 计算均值：计算全店销售额占比，毛利额占比的平均值
3. 绘制矩阵：以双均值为坐标原点，从实践看，画出四象限图
4. 标定位置：将各品类依资料点入对应象限，确定其方略定位
三、拟定差异化资源打法
1. 利润品类打法：给予最 优陈列位、最 大排面、核心营销资源
2. 流量品类打法：保障充足库存、显眼位置、有竞争力的价格
3. 潜力品类打法：安排测试性陈列、内容营销、重点推广
4. 基础品类打法：执行精简SKU、高周转、高效率营运
课堂实战：
为你的门店绘制品类定位图
一，市场细分——拆解品类
1. 何为消费者决策树？
1）定义：还原消费者在品类内做出选项的心智路径和决策顺序
2）价值：确保货架结构和消费者购物思路同频，防止“货不对路”
2. 决策树的典型结构和绘制
1）三层结构：品类→细分属性→品牌/单品
如：
饮料→碳酸饮料→可口可乐
2）要害细分属性：一般是功能、价格带、人群、情境等等
3. 怎样运用决策树指导选品？
1）要则：必须确保货架覆盖决策树的每一个核心分支（要害细分赛道）
2）作用：它是后续选品中防止结构性缺失的“保护网”
抓手上手：
绘制一个品类的简易决策树——以“瓶装水”或者“洗发水”为例，换个角度看，执行层面，小组碰头并绘制其消费者决策树
第 一步：看市场，实操中，定结构——锁定机会赛道
1. 收集市场资料
资料来源：
1）业界报告（尼尔森、凯度等等）
2）电商平台业界洞察（京东商智，天猫生意参谋）
3）头部品牌商趋势分享
4）第三方资料服务机构报告
2. 要害指标
1）品类增长率：整体以及细分赛道的年/季度销售额增长率
2）渗透率：各细分赛道在标的消费者中的普及程度
3）价格带分布：各价格段的销售额占比以及增长情况
4）规格分布：各个规格的销售额占比以及增长情况
3. 绘制/运用消费者决策树
消费者核心购买决策路径：
品类-首要细分维度-次级细分维度-具体单品
抓手：
《品类机会赛道清单》，明晰列出未来12个月需要重点关注、引进或者加强的2-3个细分赛道以及其核心特征
第二步：定范围，建池子——圈定评核对象
1. 纳入在售商品
导出资料：
从ERP或者销售系统中，具体来看，具体来看，导出该品类下过去12个月所有有销售记录的商品（SKU）列表
包含字段：
SKU编号，商品名称，规格、销售额、销售数量，毛利额、库存数量、在架状态
2. 纳入待评核新品
1）将采购规划，供应商推荐，市场热点中初步筛选出的潜在新品加入列表
2）为其预估或者获取试用期的销售、毛利资料
备注：
若无资料，可暂用“市场热度指数”或者竞品对标资料作为初步替代
3. 统一资料清洗
1）删除已明晰退市、停产的SKU
2）合并同一商品不同包装规格的资料
3）为每个SKU打标其所在的决策树节点
抓手：
《待评核商品总清单》（Excel表格），包含SKU基础资讯、销售财务资料、决策树节点打标
第三步：算分数，一将尺子——统一量化评核
1. 确定评核指标和动态权重
1）基础权重模型（通用）
a销售额贡献（40%）：反映市场勾住力和规模贡献
b毛利额贡献（40%）：反映盈利本领和健康度
c增长率/趋势（20%）：反映未来潜力
——对已售商品用“销售额同比增长率”，从实践看，对新品用“市场热度指数”
2）动态调整：根据第 一步确定的品类定位微调权重
a利润品类：毛利额权重可上调至50%，在实际应用里，执行层面，销售额调至30%
b流量品类：销售额权重可上调至50%，往细里说，毛利额调至30%
c潜力品类：增长率权重可上调至30%或者40%
2. 计算单项得分
a计算每个SKU的销售额
b计算所有SKU的总销售额
b计算每个SKU的销售额份额=（该SKU销售额/总销售额）*100%
d按照同样办法计算毛利额份额、增长率得分（需将增长率准则化为0-100%的分数）
3. 计算综合得分和排序
公式：
综合得分=（销售额份额*权重A）+（毛利额份额*权重B）+（增长率得分*权重C）
操作：
在Excel中利用公式计算每个SKU的综合得分，在实际应用里，往细里说，并按照得分从高到低排序
抓手：
《商品综合得分排序榜》（Excel表格），落地时，列明每个SKU的各项得分、综合得分以及排名
四、第四步：做淘汰，落地时，实操中，优结构——双维度精准决策
抓手：《商品综合得分排序榜》
1. 确定品类货架容量
1）总货架长度（米）
2）最小陈列面&最 大可容纳的SKU数量上限（N）
2. 双维度决策矩阵
1）确定商品“得分区间”
——将《商品综合得分排序榜》中的商品分为三组：
A组（头部商品）：排名前50%的商品
B组（腰部商品）：排名中间30%的商品
C组（尾部商品）：排名后20%的商品
2）确定商品“节点意义”。根据决策树判断
a核心节点：决策树上流量最 大，消费者必选的1-2级分支
b次要节点：决策树上更细分，从实践看，长尾的分支
3. 执行分类处置打法
a明星商品（A组+核心节点）：必须保留
b问题商品（C组+核心节点）：方略替换
c机会商品（A/B组+次要节点）：选项性保留
d淘汰商品（C组+次要节点）：优先淘汰
e普通商品（B组+核心节点或者A组+次要节点）：常规保留和观察
4. 形成最终汰换清单
处置建议：
“保留”，“观察”、“替换”、“淘汰”
五、第五步：补新品，从实践看，追趋势——瞄准机会精准引进
1. 明晰引进方向
方向一：结构性补强
方向二：机会性增长
2. 海选和资料收集
1）海选渠道：供应商、业界展会、电商平台、竞对店铺等等
2）资料方向：预估零售价、成本价、标的月销量，换个角度看，市场热度等等
3. 还原打分和评核
准则：
只有还原得分能进入现有《商品综合得分排序榜》前50%（即A组）的新品，往细里说，才具备引进价值
4. 最终决策和规划
操作：
对借助还原打分的新品，开展供给链、携手条款等等最终评核
输出：
《精准新品引进建议表》
5. 闭环和迭代
建议
：每季度或者每半年运行一次此五步法流程，运行层面，达成商品组合的动态，科学、持续精进
一、破局：为何你的好商品卖不出好价钱？
1. 陈列的三大常见误区
1）仓库式陈列——货架仅是货物储存空间，就一线经验说，未考虑购买带出
2）平均主义陈列——黄金位置和普通位置产出无差别，落地时，资源浪费
3）孤岛式陈列——商品孤立摆放，换个角度看，忽视关联消费，在实际应用里，客单价拉升困难
2. 盈利性陈列的核心公式
公式：
陈列效能 = 位置效率 × 排面效率 × 关联效率
二，换个角度看，资源分配推演：承接方略，资料驱动
——资源分配两阶段法
1. 宏观：根据品类定位，落地时，在实际应用里，分配黄金区位
2. 微观：根据商品综合得分，执行层面，分配具体排面
一、根据“品类定位”分配门店级黄金资源
1. 门店磁石点和客流动线拆解
操作：
带领参训者识别门店核心磁石点（主入口、主通道、收银区）和主动线
2. 品类定位和陈列区位匹配法则
1）利润品类：占领平视线黄金区域，主通道端架、次动线前端
标的：
最 大化曝光于意向顾客，在实际应用里，助推高利润转化
2）流量品类：部署在主动线前端，入口处、和利润品相邻位置
标的：
拦截客流，在实际应用里，构筑价格样貌，执行层面，从实践看，带动关联购买
3）潜力品类：安排在利润品货架的端头、体验台，收银台小货架
标的：
借势曝光，执行层面，鼓励尝试，运行层面，测试市场反应
4）基础品类：定点放置于品类区货架底部或者顶部
标的：
满足目的性购买，从实践看，换个角度看，不挤占核心资源
课堂上手：
绘制《品类区位规划图》
二，区隔和关联：规划品类内的“战场”布局
1. 运用“消费者决策树”规划货架区块
操作：
在分配给该品类的整组货架上，具体来看，换个角度看，从实践看，换个角度看，具体来看，按照决策树的核心分支划分纵向区块
2. 设定区块优先级
操作
：将“高增长机会赛道”和“核心节点”所在的区块，具体来看，调整至该组货架的中部黄金视线层
一，执行层面，从实践看，计算品类可用的总陈列资源
概念：
总陈列资源=总长度×总层板数
操作：
测量或者获知分配给该品类的货架总长度（米），从实践看，往细里说，落地时，层板数以及层高
二，基于商品得分的排面精算法
公式：
某单品理论排面数=（该单品综合得分/品类下所有单品综合得分总和）×总陈列资源
1. 设定排面上下限
1）下限：任何商品至少保证1个排面（最小陈列面）
2）上限：防止单个商品垄断，可设定最 高排面数
2. 调整和取整
——根据理论值开展人工微调（考虑包装尺寸、美观度），并取整数排面
一、垂直陈列和价格带管控
1. 垂直陈列要则
2. 价格带有序递进
二，关联陈列规划
1. 强关联陈列
2. 弱关联/建议性陈列
规划挑战：
为“周末家庭聚餐”情境，具体来看，从实践看，规划一个跨品类的关联陈列方案（需涉及2-3个品类）
三，具体来看，情景化主题陈列（端架/堆头）
——四步规划法
第 一步：定主题：紧扣季节，节日，热点（
第二步：选商品：“1+1+N”组合
——1个流量品（引流）+1个利润品（获利）+N个关联品（拉升客单）
第三步：巧呈现：采用层板、展台、道具制造层次感；张贴大幅主题POP
第四步：强交流：清晰标注“主题”、“省心价”、“套餐优惠”等等资讯
实战工作坊：
各小组抽取一个主题，在纸上规划一个端架陈列草图，并派代表开展1分钟方案宣讲
【综合实战——从选品到陈列的全案拟定】
1. 实战差事发布发放《“家庭清洁”品类综合实例包》
2. 全流程实战
阶段A：方略和选品（回顾和衔接）
运用第 一天抓手，对“家庭清洁”品类开展定位定位
运用五步量化选品法，产出《商品精进决策清单》和《新品引进建议》
阶段B：陈列规划（运用和革新）
运用第二天抓手，为精进后的商品清单，规划《准则货架陈列图》
为即将到来的“春季焕新家”活动，规划一个主题堆头方案
3. 结晶呈报和评审
1）小组陈述：每组8分钟，呈现从“品类定位”到“选品精进”再到“陈列规划”的完整推演链条
2）专精评审：讲师与其他小组从“资料支撑、打法连贯、实操性”三方面提问和点评
课程收束和行动落地：
1. 系统复盘：利用全景图回顾“方略定位 → 量化选品 → 盈利陈列”的核心流程和抓手
2. 个人行动规划：每位参训者拟定《回到岗位的14天迅速启动规划》，选项1个品类，运用课程抓手完成一次微诊断和精进
3. 结业仪式
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|尹为老师
适合谁听
：连锁零售公司品类采购经理、商品总监、营运负责人、核心买手。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。