课程背景
当前公司面临的生存环境呈VUCA要素叠加特质：波动、不确定，复杂、模糊；表现为大宗原材料价格剧烈震荡，就一线经验说，汇率波动频繁；地缘冲突和黑天鹅经过频发，供给链断点增多，交付安全优先于价格最 优； 货品迭代加速，供给链层级冗长，成本构成日益复杂，市场诉求难以预测；技艺和商业模式边界模糊等等等等；导致公司传统锁价打法失效，沉没成本难以判断，单一维度的管控手段已无法覆盖全局;
在此来由下，传统采购时代已宣告结束; 新时代要求采购达成三个转变：从订单执行者到方略风控点；从货品或者服务的购买者到全链路业务价值的创造者；从单兵作战的诉求满足者到组织协同效率的驱动者。采购部门亦从成本中心转型为利润中心；从诉求执行部门，转型为方略演进部门; 从而构筑端敏捷、可持续的供给链架构，改进成本、效率管控本领，强化公司生存根基和竞争力。
实际业务情境中，公司采购管控普遍存存如下痛点：
• 成本认知狭隘：普遍关注显性采购单价，往细里说，忽视隐形成本（TCO）;
• 拆解手段滞后：缺乏系统的成本建模本领，无法从资料预判成本走势，有效降本;
• 谈判推演错位：供应商关系进入零和博弈，粗暴压价，缺乏资料支撑和打法规划;
• 组织协同断层：不能打破部门墙，和产研、销售以及外部供应商形成协同效应
本课从四个层面拆解公司的成本和效率实操：认知层（透视TCO,关注长期价值）、办法层（结构化拆解成本：CBD&VC）、打法层（市场资料和成本模型驱动双赢谈判）、组织层（供产销协同作战），旨在支援采购以及关联人员构筑可复制的降本提效系统性本领；同时，也支援公司构筑一套可执行的成本和效率管控架构; 强化VUCA 环境下的组织竞争力。
课程收益
•
认知升级
：跳出“买手”思路，构筑 “价值采购”推演，对齐业务和供给链演进标的；
•
成本精进
: 掌握系统性成本拆解办法，达成从降价到可持续降本( CBD/ VC/TCO拆解）；
•
决策判断
：基于资料推演和常识判断驱动降本替代盲目压价（2F拆解法）；
•
本领拉升：
构筑适配业务架构的采购控盘本领：诉求端、供应端、隐患端;
•
组织协同：
打破部门墙，换个角度看，供产销三位一体协同降本, 改进业务和组织效率;
•
谈判实战:
掌握“资料拆解+品类分层+条件让渡”的谈判打法规划和系统办法
课程大纲
1.1
认知破局：
•
现况痛点
：拆解传统采购3大痛点
•
常见误区
：探讨几个典型的采购误区（全景视角：线上，线下）
•
现实冲击：
解说VUCA时代对采购的4类冲击
【开放式碰头】
采购误区以及“本公司最头疼的2个采购问题”，归类+方案
1.1
新时代采购人员本领要求和画像：
•
定位转变：
三张画像定位采购新定位
•
核心本领：
拆解四大核心本领: 成本、价值链、资料、组织协同
•
本领画像：详
解新环境下的 “四维本领模型”
【自我测评】
参训者对照自我打分，实地评测, 识别本领缺口+指导职业演进通道
【
抓手】《新时代采购人员本领画像表》【实例】某跨境大卖采购岗JD升级：新增“TCO拆解”“端到端供应市场洞察”本领要求
1.1
采购价值跃迁：
•
价值跃迁路径：
拆解三个维度（PRI）驱动采购从成本中心到价值中心;
•
方略业务支撑：
拆解采购和业务的协同推演+公司三大战演进略支撑
【定位上手】：“向CEO呈报供给链价值：采购怎样支撑明年营收增长20%？”
情境设定：公司年度方略规划会，CEO要求各部门提出支撑明年营收增长20%的方案。
作为采购总监，开展呈报，争取CEO的资源支持 ，采用《采购价值三维模型》
- 呈报模板（采购总监用）
【抓手引见】
采购价值三维模型运用（成本/隐患/革新））
2.1 降本观：
颠覆传统降本观（SHARED VALUE)
• 降本的定义：碰头“用自已的一句话定义何为降本“，强化降本基本概念
• 降本的推演：解说降本的底层推演是强化竞争力，并非为降而降;
• 降本和降价：拆解降本和降价的核心区别
1.
【实例分享
】两个业态不同的降本观
2. 某跨境大卖情境下TCO & PLC vs 某制造厂CBD ，对比领会降本的意义和优先级
2.2 核心办法一：结构拆解（CBD）
•
成本构成：
解说公司成本概念 / 产成本基本构成
•
关注焦点：
静态的“单价构成” 以及破解什么问题
• 拆
解办法：展示
“剥洋葱法” -基于BOM拆解的CBD
【实战上手】《CBD成本拆解模板》
“某半导体腔体盖板报价极高“借助成本结构拆解，收束发现的问题，并给出解题打法
2.3 核心办法二：全生命周期成本（TCO)
•
成本构成： 详
解TCO对象（货品、装置等等）从寻源、采购到报废处置全生命周期
•
关注焦点：
动态的“生命周期成本”” 以及破解什么问题
•
TCO测算模型：
总具备成本 = 采购价格 + 物流仓储 + (废品率 × 损失)
1. + (停机隐患 × 概率) + 维护费用 - 残值/回收收益
。
2.
【实战上手】TCO 运用以及决策
3. 采购部需要采购一批钛合金胚料。供应商A报价比乙低15%，但交期不稳定并且材质波动大。
2.4 核心办法二：价值链拆解（VC)
•
成本构成：
“研发 →采购 →生产 →物流”的价值流全链路
•
关注焦点：
宏观的“端到端流转 以及破解什么问题
•
实操办法：
拆解价值链并讲述为值么采购要介入研发(ESI ),内外协同
1.
【实战上手】
VC 运用
:
2. 某半导体公司一款夹具成本一直降不下来; 借助价值链拆解发现问题并联合产研破解材料价格和加工效率问题
3.
4. 2.5
价值链协同：
解说采购怎样赋能业务增值
•
价值链拆解 (VC)：
拆解全链路成本联动协同
•
队伍协同情境：
详解“铁三角“协同情境以及其具体动作
1.
2.
【实例研讨】
某新能源车企怎样借助‘研发+采购+销售’协同，将电池成本降低20%？”
【单节收束】
周全拆解比对公司三种成本管控办法的作用、实操办法以及运用情境
【抓手运用】
价值链成本协同矩阵，《ESI（供应商早期介入）/ TCO全周期成本核算/对赌协议
第三部分，系统降本路径——跨部门协同和打法落地（120分钟，含实战）
3.1 降本推演纠偏
• 错误降本：表现以及后果
• 正确降本：表现以及后果
【 交流规划】：“哪些成本是‘可谈的’，就一线经验说，哪些是‘谈不下来的’？”
3.2 协同降本制度
• 铁三角”协同：采购×产研×销售
• 5大降本路径
1. ① 诉求规格精进（删除冗余功能）
2. ② 工艺/技艺替代（国产化/准则化）
3. ③ 批量/节奏整合（减少急单）
4. ④ 供应商结构精进（引入竞争/整合份额）
5. ⑤ 内部流程提效（缩短审批/减少呆滞）
【情境上手】：
结合公司真实品类，输出《跨部门降本机会清单》
6.
3.3品类打法落地：
卡拉杰克（Kraljic）矩阵实战运用
•
矩阵推演：
解释纵横轴的定义
•
四种品类打法：
详解四种品类分类以及对应采购打法
1. A.方略型（高价值+高隐患）：
2. B.杠杆型（高价值+低隐患）：
3. C.瓶颈型（低价值+高隐患）：
4. D.常规型（低价值+低隐患）：
5.
6.
【实战上手】
分组用卡拉杰克矩阵对本公司核心品类分类，输出《品类采购打法表》
7.
【实例分享】
某电子公司对芯片（瓶颈型）采用“国产替代+安全库存”，断供隐患下降70%
8.
【抓手运用】
卡拉杰克矩阵模板、《品类采购打法表》
4.1 采购架构和业务适配判断：
带出参训者作采购架构画像的顶层思索
• 适配推演：采购方略 = f（公司方略、VUCA环境、供应市场、内部本领）
• 诊断办法：“四维度适配自查表”（方略/流程/资料/隐患）
分组诊断：
对照《采购-业务适配自查表》，输出本公司适配短板
【抓手】
《采购-业务适配自查表》
1. 4.2 采购控盘本领拉升：破解“被动救火”痛点
•
控盘核心：
解说达成控盘的三个层面：流程、资料、供应商
•
要害动作：从三个端口拆解控盘的要害动作
A. 诉求端：
1. B. 供应端：
2. C. 隐患端：
3.
【情境还原】
“某核心供应商突然通知涨价30%，怎样控盘？” --- 分组输出化解方案
4.
【抓手运用】
《采购控盘本领自评表》
【当日收束+答疑】
• 核心学识点串讲（思路导图）
• 分组输出《1-3个月采购成本精开展动项》：
1. 如 “完成核心品类ACBD成本拆解” 或者 输出《TCO核算模板》”
Day 2 课程： 采购谈判实战——从博弈对抗到价值共创
2.
5.1 谈判本质：
• 谈判≠压价：是“价值交换”而非“零和博弈”
• 资料支撑：成本拆解→谈判底牌（无资料=无话语权）
1.
5.2 系统准备
• 标的分层：MUST（底线）-WANT（期望）-WISH（惊喜）
• 情报收集：供应商痛点（产能/KPI压力），决策链、替代方案
1. 【抓手运用】：《谈判标的矩阵》
2.
6.1 启动阶段：谋定后动:
• 标的对齐：从“我要降价8%”到“联合精进包装降本8%”
• 隐患预演：FMEA失效还原（谈崩后的退路规划）
1. 定位担当：还原供应商“对抗性回应”，规划带出话术
2.
6.2 施行阶段：控场共创
• 开局破冰：构筑“顾问式采购”样貌
• 中局博弈：有条件让步（用“服务/账期/份额”换价格）
• 收尾确认：防止口头承诺，用资料固化共识
1. 抓手：《4L影响力杠杆》《让步打法矩阵》《5W1H协议追踪表》
2.
6.3 收尾阶段：落地复盘
• 议转化：模糊承诺→可监控KPI（质量/交付/服务）
• 冲突破解：协同式偏差处理（事实→影响→方案共创）
• 复盘迭代：构筑个人谈判实例库
7.1 碰头成本上涨的几种类型和化解打法
1.
A. 涨价类型：
• 成本转嫁型：如原材料上涨
• 市场压力型：产能缺口
• 资源垄断：独 家供应商
1. B. 化解打法拆解
• 材料上涨化解打法：
• 产能缺口化解打法：
• 独 家供应化解打法：
1.
7.2 采购成本谈判办法拆解以及情境上手
2.
A. 常规市场性材料 / 商品涨价谈判办法
•
谈判办法：准则四步法
1.
Step1：
冷处理，具体来看，拒绝首轮报价
2.
Step2：
独立验证，换个角度看，拆解涨价合理性
3. 抓手：大宗商品价格指数平台，往细里说，如上海有色网/生意社/LME 金属指数等等
4.
Step3：
精准谈判，具体来看，直击虚高痛点
5.
Step4
：筹码交换，实操中，对冲剩余涨幅
6.
核心要点以及要则拆解：
7.
Step1对应要则：
“不接受、不反驳，先索要依据”
8.
Step2对应要则
： 多渠道独立核查，在实际应用里，拆解成本构成，算出真实合理涨幅
9.
Step3对应要则：
摒弃情绪化争执，用资料说话、推演议价，掌握谈判主导权。
10.
Step3对应要则：
三不化解要则（不立刻答应，不只看涨幅，不单品谈判）
11.
B. 特殊谈判：垄断性资源谈判核心打法
•
基本特征
：采购方可选项空间极小，议价难度大幅拉升 (独 家资源/专利技艺)
•
谈判打法：
四大打法
1.
. Strategy 1：
长期方略携手绑定，落地时，换取价格优惠
2.
Strategy 2：
独立验证，具体来看，拆解涨价合理性
3.
Strategy 3：
精准谈判，落地时，具体来看，直击虚高痛点
4.
Strategy 4：
筹码交换，往细里说，对冲剩余涨幅
5.
6.
分组上手：采购价格谈判
7.
【主题情境一】：常规市场性材料 / 商品涨价
【实例分享】
某云计算公司收到涨价通知：铜价上涨15%，怎样和线缆供应商谈判？
【办法抓手】运用准则化采购谈判打法-四步法上手：
Step1：
冷处理，换个角度看，拒绝首轮报价
•
核心话术演示:
•
要害要点：
无依据的涨价通知一律视为无效 (拆解资讯差，防止虚报涨幅）
1.
Step2：
独立验证，落地时，拆解涨价合理性
•
构筑基准：
多渠道独立核查，换个角度看，换个角度看，拆解成本构成，剔除虚高成分，在实际应用里，算出合理涨幅
•
充分验证：
A.
原材料成本验证：
对比供应商提供资料的真实性，揪出虚高部分
B.
附加成本验证：
加工费、管控费谈判方向
C.
汇率成本验证
：重点核查汇率实时波动以及滞后性影响，排除乱加价
【Step2 还原收束】：借助涨价构成拆解表量化核算，运行层面，具体来看，剔除虚高成分
经核算，原材料实际涨幅比对报价涨幅不合理，落地时，就一线经验说，这部分是后续谈判的核心突破口。
Step3：
精准谈判，落地时，直击虚高痛点
A.
核心谈判话术演示
：
B.
谈判招数
：
• 姿态放平：以 “共同核算合理成本” 为切入点，防止对立冲突。
• 全程依托真实资料，在实际应用里，在实际应用里，不做主观质疑。
• 若对方以 “公司政策” 为由拒不调整，直接升级交流，实操中，突破谈判瓶颈
Step4：
筹码交换，实操中，换个角度看，对冲剩余涨幅
A
两种情形化解打法：
• 若双方就合理涨幅达成基本共识，在实际应用里，但供应商仍坚持小幅上浮
•
若供应商坚持无依据超幅涨价：
1.
2.
【主题情境二】垄断性商品采购实战实例
[实例来由]
某中型汽车零部件生产公司，需采购
独 家专利高强度合金钢材
，该材料仅国内 A 公司掌握生产技艺，属于典型技艺垄断性商品。A 公司以 “专利技艺、生产成本上涨” 为由，提出年度采购价格上调 12%，并且态度强硬，称 “不接受则停止供货”，往细里说，公司采购陷入极度被动。
3.
【办法抓手】运用垄断性资源谈判核心打法
A.
谈判前期布局
1.
Step1 内部梳理：
2.
Step2 外部调研：
3.
Step3 梳理自身筹码：
A.
谈判全进程
1.
第 一轮谈判（被动摸底）
：
•
情境还原：
•
核心谈判话术演示
：
1.
第二轮谈判（筹码施压）
•
情境还原：
1.
第三轮谈判（长期绑定 + 最终议价）
•
情境还原：
1.
【最终谈判结果】
公司成功将垄断性材料涨价幅度从12%降至4.5% 每年减少成本损失200余万元，实操中，同时锁定3年稳定供货渠道，防止了断供隐患，换个角度看，达成了成本管控和供应保障双重标的。
2.
【情境上手收束】
• 有形货品采购价格谈判，靠资料验证，步步为营剔除不合理涨幅；
• 垄断性商品采购，靠长期布局，柔性博弈破解溢价难题。
• 核心学识点回顾（思路导图串讲）
• 分组输出结晶：《1-3个月采购成本精开展动项》
• 含采购成本降幅（≥8%），供应商淘汰率（>10%）、紧急采购率（≤15%）等等量化标的
• 讲师带练：课后3个月内每月1次线上答疑，跟开展动项落地
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|尹为老师
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公司采购总监/经理、供给链负责人、销售/产研/质量/财务等等和采购协同的中高层、核心采购主力（建议30人以内、兼顾业界以及事务属性分组）。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。