破局 立势：从国内乏力到全球增长的战略跃迁

一、 公司为何要出海

1. 国内竞争内卷和全球化新机遇

2. 政策导向、地缘格局和业界转移趋势

3. 不是走出去，是走进去

一、 怎样坚定出海决心

二、

误区：觉得本领不足，怕出问题

一、 为何要有明晰的出海方略意图

二、 怎样设立公司的出海意图

1. 愿景

2. 方略标的

3. 业务规划：三个成长的地平线模型

一、 误区：船小好调头

1. 实例：某公司因缺乏清晰的海外方略导致错失演进良机

一、 为何需要做出海市场洞察

1、 识别海外市场真实诉求

2、 评核市场机会和隐患

3、 为本土化营运打法拟定提供依据

1. 实例：某公司因忽视市场洞察，货品出海后因诉求不匹配滞销

2. 交流：公司出海前，最需要洞察的3个核心市场资讯

一、 怎样做出海业界洞察

1. 拆解海外标的业界演进阶段

2. 研究海外业界政策和监管要求

3. 梳理海外业界竞争格局

4. 洞察海外业界技艺趋势

一、 怎样做海外区域、国别洞察

1. PEST模型，做国别宏观环境拆解

1) 政治法律

2) 经济

3) 社会信念

4) 技艺

1. CAGE模型，评核国别市场距离

1) 信念距离

2) 行政距离

3) 地理距离

4) 经济距离

1. 海外市场划分模型

1) 方略市场

2) 重点市场

3) 潜力市场

4) 一般市场

5) 规避市场

一、 国别选项的准则和决策因素

1. 市场匹配度

2. 隐患可控性

3. 本领适配性

4. 资源可获得性

1. 实例：某车企出海首战选项东南亚的决策依据

2. 交流：结合公司，列出3个潜在出海首站国别，并说明选项依据

一、 国别选项的路径和节奏

1. 试错期

2. 成长期

3. 成熟期

一、 误区：某公司对俄罗斯市场的犹豫

一、 为何需要不同的出海模式

二、 常见的六种出海模式引见

1.

贸易模式

1) 核心推演：轻资产、低隐患

2) 适用情境：出海初期、市场验证

3) 优劣势：启动快、投入少。利润低、渠道掌控弱。

1. 实例：中国摩托车出口越南

1.

大买方模式

1)

大买方模式的步骤

1 选项标的买方

2 构筑信任

3 激发诉求

4 创造价值

5 商务推进

6 将控隐患

1)

政企协同出海

1

国家层面携手

1.

实例：某车企科特迪瓦、马里政府项目，某车企刚果金项目

1 央企海外项目

1. 实例：中信中铁建、中铝几内亚

1.

海外经销商

1) 海外渠道的规划

1. 独 家，非独 家、分区域、分品牌

1) 海外渠道的开发

1. 拟定经销商筛选准则，借助线上/线下渠道招商

1) 海外渠道的管控

1. 构筑考核制度，提供培训、营销、售后支持

1) 海外渠道的退出

1. 设定退出条款，处理经销商携手终止后的客群

2. 实例：中国手机公司出海印度的经销商渠道建设实例

3. 交流：思索：海外经销商管控中，怎样防止“经销商反制”问题

4.

1.

放权生产

1) 核心推演：放权海外公司采用技艺/品牌开展生产，降低物流和关税成本

2) 适用情境：高物流成本货品、关税壁垒高的市场、本土生产诉求强

3) 优劣势：本土化适配快、成本低；技艺易泄露、品牌管控弱。

1.

实例：福田汽车海外工厂

2. 实例：海信和欧洲/中东本地厂商

1.

合资

1) 核心推演：和海外本土公司成立合资公司，整合双方的优势和资源

2) 适用情境：高准入门槛市场、强本土化诉求市场、公司出海成长期

3) 优劣势：本土化适配快、隐患共担；决策效率低、易产生利益分歧

1. 实例：吉利和宝腾（马来西亚）

2. 实例：TCL和巴西SEMP（巴西）

3. 交流：分组碰头：合资模式下，怎样平衡“本土化”和“公司自身方略”

1.

直接投资

1) 核心推演：借助海外建厂/并购，达成全业界链本土化营运，高将控高投入

2) 适用情境：公司出海成熟期、核心方略市场、高潜力长期市场

3) 优劣势：渠道/品牌掌控强，利润空间大；投入高、隐患大、周期长

1. 实例：某车企欧洲并购

2. 实例：宁德时代匈牙利工厂

3. 实例：某有色公司几内亚铝土矿项目

4. 交流：思索：直接投资模式下，公司本土化营运核心要点

6.

一、孤军奋战，还是兵团作战？怎样搭建海外的“铁打营盘”?

1、 市场部

1) 队伍定位：海外业务的“前端侦察兵”和“品牌宣传员”

2) 核心职责：市场调研、本土化营销、买方对接、品牌建设

3) 队伍配置：按照区域和国别划分，匹配市场调研、营销、销售岗位

1， 代表处

1) 设立条件：海外市场的“前沿联络点”，轻资产落地初期营运

2) 核心职责：业务对接、买方维护、本土化协调、资讯反馈

1、 子公司

1. 设立条件：核心市场业务规模稳定，具备本土化营运本领

2. 组织架构：搭建完整的市场、销售、售后、生产队伍

3. 核心职责：全链路本土化营运、独立决策、市场拓展和利润创造

4. 管控模式：总部方略管控，子公司自主营运，明晰考核直播啊

5.

二、千里之外，落地时，谁替我“挂帅出征”？理想的海外负责人长什么样？

1、 为何需要头狼

2、 头狼的画像

1) 本领维度

2) 素质维度

3) 心得维度

4) 价值观维度

1， 头狼的来源

1) 内部选拔

2) 外部招聘

3) 政企联动

4) 本土化招聘

1、 头狼的练就和激励

1) 构筑海外负责人专属练就架构

2) 拟定市场化的薪酬激励方案

3) 赋予海外负责人充分的决策权限

4) 构筑海外负责人复盘和晋升制度

1. 实例：某头部车企海外头狼选项进程

3. 一、政治隐患

4. 实例：科特迪瓦、马里实例

5. 二、安全隐患

6. 实例：俄罗斯、尼日利亚、坦桑尼亚实例

7. 三、法规隐患

8. 实例：俄罗斯突然拉升关税、阿尔以及利亚的配额制

9. 四、携手伙伴隐患

10. 实例：长城在俄罗斯、大运在卡塔尔

11. 五、合规隐患

12. 实例：国机集团恒天汽车在斯洛文尼亚

13.

14.

15.

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